โครงการสร้างต้นแบบการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม
ความเป็นมาของโครงการ
1. เพื่อให้การส่งเสริมการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์เป็นรูปธรรมสอดคล้องกับการพัฒนาระบบราชการ จึงได้มีการกำหนดยุทธศาสตร์การส่งเสริมการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยมของระบบราชการ (พ.ศ. 2546-2550) โดยมียุทธศาสตร์ที่สำคัญ 3 ยุทธศาสตร์ ดังนี้
ยุทธศาสตร์ที่ 1 สร้างรูปแบบการเรียนรู้จากประสบการณ์ด้วยตนเองของกลุ่มเป้าหหมายซึ่งเป็นผู้บริหารระดับสูง ประกอบด้วย 4 มาตรการดังนี้ |
1. เปลี่ยนกระบวนทัศน์ของข้าราชการโดยวิธีการเรียนรู้จากประสบการณ์จริง(Action Learning) โดยการกำหนดรูปแบบการสร้างกระบวนการเรียนรู้เพื่อ ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒธรรม และค่านิยมใหม่ไว้ในหลักสูตรการพัฒนาข้าราชการระดับต่าง ๆ อาทิ หลักสูตรพัฒนานักบริหารระดับสูง เพื่อให้นักบริหารระดับสูงได้เรียนรู้ วางแผนการปรับเปลี่ยนหน่วยงาน และผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริง หรือหลักสูตรการพัฒนาข้าราชการผู้มีขีดความสามารถสูง ที่อยู่ในระบบ Fast track เป็นต้น
2. พัฒนายุทธวิธีและประสานงานกับหน่วยงานที่รับผิดชอบนำรูปแบบการสร้าง กระบวนการเรียนรู้เพื่อปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ใหม่ในกลุ่มเป้าหมายที่เป็นนักการเมือง
3. สร้างผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Champion) โดยการหาแนวร่วมจากนักการเมือง และนักบริหารที่มีคุณลักษณะของนักติดต่อเจรจา (Connector) นักถ่ายทอดความรู้ (Maven) และนักขายความคิด (Salesman) อยู่ในตัวเพื่อเป็นต้นแบบของผู้มีกระบวนทัศน์ฯ ใหม่ และสร้างกระแสการเปลี่ยนแปลงให้กับข้าราชการ
4.สร้างตัวอย่างต้นแบบการปรับเปลี่ยนให้เห็นเป็นรูปธรรม(Pilot and Demonstration Case) โดยพัฒนาหน่วยงานต้นแบบของการให้บริการประชาชนด้วยข้าราชการที่มีกระบวนทัศน์ใหม่ให้ประชาชนประจักษ์
- ทำ Quick – win ในหน่วยงานตัวอย่าง
- แบ่งข้าราชการเป็นกลุ่มย่อย เพื่อดำเนินการให้เป็นต้นแบบที่เป็นรูปธรรม
- ประชาสัมพันธ์ความสำเร็จของหน่วยงานต้นแบบ เพื่อให้หน่วยงานอื่นได้ เรียนรู้จากความสำเร็จ |
ยุทธศาสตร์ที่ 3 การเปิดโอกาสให้สังคมเข้ามามีส่วนร่วม เพื่อเร่งรัดการปรับเปลี่ยน กระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม ประกอบด้วย 4 มาตรการดังนี้ |
1. สร้างวาระแห่งชาติโดยการดึงการมีส่วนร่วมของทุกภาคส่วนในสังคมให้รับรู้และมีบทบาทต่าง ๆ ในการกระตุ้นเร่งเร้าให้การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ฯ เกิดขึ้นได้จริง
2. รณรงค์เผยแพร่กระบวนทัศน์ใหม่ให้ประชาชนเข้าใจเพื่อใช้เป็นแนวทางในการตรวจสอบนักการเมืองและข้าราชการ
3. สร้างกลไกให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วมและติดตามการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์
4. ประชาสัมพันธ์ให้ประชาชนเห็นความสำคัญของการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์อย่างต่อเนื่อง |
2. กำหนดเป้าหมายการพัฒนาข้าราชการไทยให้มีคุณลักษณะที่พึงประสงค์ 8 ประการ ได้แก่ ข้าราชการ ต้องเป็นผู้ที่ทำงานอย่างมีศักดิ์ศรี (Integrity) ขยันตั้งใจทำงาน (Activeness) มีศีลธรรม คุณธรรม (Morality) ปรับตัวให้ทันโลก (Relevancy) มุ่งเน้นประสิทธิภาพ (Efficiency) รับผิดชอบผลงานต่อสังคม (Accountability) มีใจ และการกระทำที่เป็นประชาธิปไตย ประชาชนมีส่วนร่วม โปร่งใส (Democracy) และมุ่งเน้นผลงาน (Yield) โดยมีคำกล่าวสั้นๆ ง่ายต่อการจำว่า "I A M R E A D Y"
3. สำนักงาน ก.พ.ร. เห็นว่าการที่จะผลักดันให้ข้าราชการมีคุณลักษณะที่พึงประสงค์เป็นรูปธรรมและชัดเจนขึ้น จำเป็นที่ต้องมีการศึกษาเพื่อหาวิธีการหรือแนวทางที่เหมาะสมซึ่งสามารถส่งเสริมและผลักดันให้หน่วยงาน/บุคลากรภาครัฐมีการปรับเปลี่ยนตนเองให้มีพฤติกรรมที่พึงประสงค์ตามกรอบของ I AM READY และเพื่อให้เกิดความชัดเจนเป็นรูปธรรมจะมีนำวิธีการ หรือแนวทางที่ได้มาจากการศึกษาไปทดลองทั้งในหน่วยงาน ทีมงานและบุคคลเพื่อให้ได้หน่วยงาน ทีมงาน บุคคลที่เป็นต้นแบบการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ที่เหมาะสมกับภาครัฐ ต่อไป ดังนั้น สำนักงาน ก.พ.ร. จึงได้ดำเนินโครงการสร้างต้นแบบการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม โดยได้จ้างสถาบันส่งเสริมการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี เป็นที่ปรึกษาและมี รศ.ดร.นครินทร์ เมฆไตรรัตน์ เป็นหัวหน้าโครงการ โดยวัตถุประสงค์ของโครงการ ได้แก่
1. เพื่อเสาะแสวงหาหน่วยงาน ข้าราชการ และทีมงาน ที่เป็นต้นแบบการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ที่ดีเป็นกรณีศึกษาเพื่อนำมาเป็นรูปแบบเพื่อการขยายผล โดยคัดเลือกหน่วยงานต้นแบบที่ปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพและมีผลงานเป็นที่ประจักษ์
บนพื้นฐานการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่และคุณลักษณะที่พึงประสงค์ของข้าราชการหรือ I AM READY เป็นข้าราชการและทีมงานต้นแบบ
2. เพื่อศึกษาต้นแบบการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ที่ดีว่ามีวิธีการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์อย่างไร เพื่อรวบรวมเป็นองค์ความรู้นำไปสู่การปฏิบัติ
3. เพื่อสร้างเครือข่ายการเรียนรู้ให้เกิดขึ้น เป็นเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์ระหว่างหน่วยงานต่างๆ
กรอบการดำเนินโครงการ
ระยะเวลาในการดำเนินโครงการจำนวน 17 เดือน โดยแผนการดำเนินการแบ่งเป็น 3 ระยะ ดังนี้
ความก้าวหน้าของโครงการ
คณะผู้วิจัยได้กำหนดเกณฑ์ ซึ่งเป็นเกณฑ์มาตรฐานของการสร้างตัวชี้วัดสำหรับนำไปใช้ในการพิจารณาคัดเลือกหน่วยงานต้นแบบ (Good Practice- GP) ทั้งจากองค์กรภาครัฐ และเครือข่ายต่างๆ โดยที่ในเบื้องต้นนี้ การพิจารณาต้นแบบ (GP) การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยม จะประกอบด้วย 6 เกณฑ์ คือ (1) เกณฑ์จากผู้ทรงคุณวุฒิ (2) เกณฑ์จากกระบวนการเรียนรู้และการจัดการความรู้ (3) เกณฑ์การได้รับรางวัลจาก ก.พ.ร. (4) เกณฑ์การจัดการภาครัฐแนวใหม่ (New Public Management) (5) เกณฑ์การประเมินทางสังคมและแนวคิดสำนักชุมชนเข้มแข็ง และ (6) เกณฑ์การประเมินความสำเร็จของภาคเอกชน
หลังจากได้เกณฑ์การคัดเลือกหน่วยงานต้นแบบเพื่อนำมาศึกษาแล้วจะดำเนินการคัดเลือกหน่วยงานต้นแบบซึ่งจะเป็นหน่วยง่านที่มีการปรับกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยมที่ดี (Good practice) อาจเป็นตัวอย่างเพียงบางด้าน ดังนั้น การศึกษาโครงการสร้างต้นแบบฯ จึงกำหนดเป้าหมายในการคัดเลือกให้ได้อย่างน้อย 4 หน่วยงาน เพื่อให้ครอบคลุมเกณฑ์การศึกษาทั้ง 6 เกณฑ์ โดยคณะวิจัยจะพิจารณาหน่วยงานจากการส่งแบบสอบถาม และได้รับคำแนะนำจากผู้ทรงคุณวุฒิ ซึ่งสรุปแล้วมีหน่วยงานที่ได้รับการคัดเลือกจำนวนทั้งสิ้น 18 หน่วยงาน ดังนี้
หลังจากได้หน่วยงานที่ผ่านเกณฑ์เบื้องต้น คณะวิจัยจึงดำเนินการคัดเลือกครั้งที่ 2 จาก 18 หน่วยงาน เพื่อให้ได้สัดส่วนหน่วยงานต้นแบบที่เหมาะสมต่อการดำเนินการวิจัยต่อไป โดยใช้หลักเกณฑ์ " I AM READY" มาเป็นกรอบในการพิจารณาคัดเลือกหน่วยงาน โดยทีมคณะวิจัยจะเข้าไปสัมภาษณ์หน่วยงานทั้ง 18 หน่วยงาน โดยมีประเด็นคำถามสำหรับการสัมภาษณ์ ดังนี้
อะไรคือความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญของหน่วยงาน ทั้งในด้านสาเหตุ กระบวนการ ผลลัพธ์ ปัจจัยที่ทำให้เปลี่ยนแปลงสำเร็จหรือไม่สำเร็จ เครือข่ายในการเปลี่ยนแปลง
หน่วยงานแสดงความคิดเห็นต่อ I AM READY อย่างไร ทั้งทางบวก และลบ
อะไรคือความโดดเด่น ความภูมิใจขององค์กร
อะไรคือนวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่
ความสมัครใจและความพร้อมของการเป็นหน่วยงานต้นแบบ
จากผลการสัมภาษณ์ คณะนักวิจัยมีความเห็นว่าควรเลือกหน่วยงานที่มีความเหมาะสมที่จะเข้าไปสังเกตการณ์ เพียง 6 หน่วยงานเพื่อศึกษาในเชิงลึกเกี่ยวกับความสำเร็จของกระบวนการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยมภายในองค์กร คือ
โดยที่หน่วยงานต้นแบบทั้ง 6 หน่วยงานมีความโดดเด่นตามเกณฑ์ I AM READY ดังนี้
หน่วยงานภาครัฐสามารถเข้าร่วมเครือข่ายแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในเรื่อง
กระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม ได้ที่ www.goodpracticemodel.com
เรื่องเล่าความสำเร็จ
กรมการกงสุล
ความเปลี่ยนแปลงของกรมการกงสุล
กรมการกงสุลมีการเปลี่ยนแปลงในเรื่องการปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในกรม และการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริการจัดการภายในกรม ซึ่งการเปลี่ยนดังกล่าวมีพื้นฐานจากความเป็นลักษณะร่วม (Commons) ของข้าราชการในกรม กล่าวคือ ข้าราชการในกรมการกงสุลส่วนใหญ่เป็นกลุ่มบุคคลที่มีโอกาสทางสังคมและโอกาสทางการศึกษาที่ดี ซึ่งถูกหล่อหลอมจนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ตลอดจนการตระหนักของข้าราชการในกรมว่าตนได้ใช้ทรัพยากรของรัฐ โดยเฉพาะเงินภาษีจากราษฎรรวมถึงทรัพยากรทางสังคมมาก ดังนั้นสิ่งหนึ่งที่ข้าราชการที่พึงประสงค์ควรจะต้องมีคือการรู้จักตอบแทนบุญคุณของแผ่นดิน สิ่งที่ปรากฏคือการทุ่มเททำงานให้องค์การ ดังจะเห็นได้จากการเบิกค่าล่วงเวลาของข้าราชการกรมการกงสุลมีจำนวนน้อย
กรมการกงสุลมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญๆ 3 ประการ คือ
1. การปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการข้าราชการในยุคใหม่ของกรมการกงสุลให้ความสำคัญต่องานกงสุลที่ทำหน้าที่หลักในการให้บริการประชาชนซึ่งนักเรียนทุนตลอดจนข้าราชการรุ่นใหม่
รู้สึกว่าการเรียนรู้งานทุกประเภทจะทำให้รอบรู้ในงาน และเมื่อเกิดปัญหาขึ้นพนักงานที่เคยทำงานดังกล่าวจะเข้าใจและหาทางแก้ปัญหาได้ดี นั่นคือวัฒนธรรมองค์กรกำลังขัดเกลาบุคลากรในองค์กรให้รู้จักคุณค่าในงาน ไม่ดูถูกงาน กรมการกงสุลยังมุ่งให้ข้าราชการทำงานในหน้าที่ด้วยรัก (passion) และเต็มที่กับงานทุกงาน และมุ่งเน้นให้ข้าราชการทำงานแบบเป็นองค์รวมมากขึ้น
2. การเปลี่ยนแปลงด้านโครงสร้างองค์การ กรมการกงสุลใช้การจัดการแบบองค์รวม (Integrated Approach) ในการเปลี่ยนแปลง ซึ่งสาเหตุในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การเนื่องจากปริมาณงานที่เพิ่มขึ้น กล่าวคือมีการเดินทางไปต่างประเทศของประชาชนมากขึ้น โดยเฉพาะประชาชนกลุ่มที่มีฐานะทางเศรษฐกิจและสังคมระดับล่างถึงปานกลางที่มีแนวโน้มเพิ่มมากขึ้น ซึ่งเกิดปัญหาการถูกหลอกไปขายแรงานและแรงงานผิดกฎหมายตามมา จึงอาจกล่าวได้ว่าการเปลี่ยนแปลงด้านโครงสร้างองค์การก็เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของประชาชนในเรื่องการให้บริการที่เป็นภารกิจหลักของกรมการกงสุล
3. ลักษณะงานที่เปลี่ยนแปลงไป ตามที่กลุ่มผู้เดินทางไปต่างประเทศมีลักษณะที่เปลี่ยนไปเป็นชนชั้นกลางและชั้นล่างของสังคม ที่มีจำนวนมากที่ถูกหลอกไปขายแรงงาน ดังนั้นพันธกิจหลักประการหนึ่งของกรมการกงสุลจึงเปลี่ยนไปเป็นการช่วยเหลือผู้ด้อยโอกาส ทำให้ข้าราชการกรมการกงสุลตระหนักว่าข้าราชการนั้นต้องทำงานกับคน ไม่ใช่เอกสาร โดยกรมการกงสุลดำเนินนโยบายการทูตเพื่อประชาชน เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อความต้องการของพี่น้องประชาชนคนไทยอย่างเป็นรูปธรรม และสอดคล้องกับนโยบายของรัฐบาลที่ต้องการส่งเสริมการมีส่วนร่วมของประชาชนในการกำหนดนโยบายของรัฐบาลด้านต่างๆ นั่นคือกรมการกงสุลให้ความสำคัญกับประชาชน และศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ (Human Dignity) ทั้งในและต่างประเทศ
กรมการพัฒนาชุมชน
ความเปลี่ยนแปลงของกรมการพัฒนาชุมชน
กรมการพัฒนาชุมชนได้พัฒนาโครงการที่มีความสำคัญต่อการพัฒนาประเทศหลากหลายรูปแบบโครงการเหล่านี้ล้วนแต่ได้รับการยอมรับทั้งจากในประเทศและต่างประเทศ ความสำเร็จที่เกิดขึ้นนั้นมาจากการที่บุคลากรของกรมการพัฒนาชุมชน สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปได้เป็นอย่างดี
กรมการพัฒนาชุมชนประสบความสำเร็จจากการมีการทำงานเป็นทีมเพิ่มมากขึ้น ซึ่งเกิดจากการปรับโครงสร้างการทำงาน นอกจากนั้นยังมีการแชร์โบนัสร่วมกันระหว่างกองต่างๆ ซึ่งเป็นการสร้างบรรยากาศการทำงานเป็นทีมให้เกิดขึ้นในกรมการพัฒนาชุมชน
ผู้บริหารมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งต่อการแก้ไขปัญหาและลดอุปสรรคที่เกิดขึ้นในการทำงาน ผู้บริหารของกรมการพัฒนาชุมชนส่งเสริมให้เกิดการมีส่วนร่วมในการทำงานของบุคลากรทุกระดับ เพื่อให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการริเริ่มและการแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้น ผู้บริหารยังมีส่วนสำคัญในการกระตุ้นให้บุคลากรตื่นตัวต่อการเปลี่ยนแปลงโดยการชี้ให้เห็นถึงความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ทำความเข้าใจกับบุคลากรเกี่ยวกับความสำคัญของการปรับตัวให้เข้ากับสภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป รวมทั้งใช้คำสั่งออกมากำหนดให้บุคลากรปฏิบัติตาม
กรมการพัฒนาชุมชนให้ความสำคัญต่อการพัฒนาบุคลากรเป็นอันมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งกองฝึกอบรมได้มีการจัดหลักสูตรที่มีความหลากหลาย เพื่อตอบสนองความต้องการของบุคลากรในกรมการพัฒนาชุมชน มุ่งเน้นให้การอบรมนั้นสามารถนำไปใช้ได้และเป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติหน้าที่ในส่วนงานต่างๆ จุดแข็งของกรมการพัฒนาชุมชน คือ ทุกคนในกรมเคยลงพื้นที่มาก่อน มีประสบการณ์อันเดียวกัน การทำงานพัฒนากรเป็นงานที่เป็นอิสระทางความคิด ดังนั้นบุคลากรในหน่วยงานจึงมองปัญหาหรือการเปลี่ยนแปลงในแนวทางเดียวกันเกิดความรู้สึกร่วมกัน นอกจากนั้นกรมการพัฒนาชุมชนเคยมีการทำการวิจัยคุณลักษณะของคนในองค์กรพบว่ามีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสูง ซึ่งถือว่าเป็นปัจจัยที่มีผลต่อความสำเร็จขององค์กรเป็นอันมาก
การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในกรมการพัฒนาชุมชนเกิดขึ้นจากงานวิจัยเป็นตัวนำ จากงานวิจัยต่างๆ ทำให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นว่าอนาคตจะมีการเปลี่ยนแปลง จึงได้มีการเตรียมความพร้อมที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวกับการปรับกระบวนทัศน์ มีการนำคำว่า กระบวนทัศน์เข้ามาประชุมในที่ประชุมผู้บริหาร ทำให้ผู้บริหารในทุกระดับตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่กำลังจะเกิดในอนาคตอันใกล้ ซึ่งได้นำไปสู่การเตรียมพร้อมและปรับเปลี่ยนกระบวนงานเพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ
กรมการขนส่งทางบก
ความเปลี่ยนแปลงของกรมการขนส่งทางบก
กรมการขนส่งทางบกดำเนินงานมาจนถึงปัจจุบันเป็นเวลา 66 ปี เพื่อรองรับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านคมนาคม และเพื่อสนับสนุนระบบลอจิสติก (Logistics) ของประเทศให้เกิดการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ต่อมาเมื่อ 23 กรกฎาคม พ.ศ.2531 ทางกรมได้รับโอนงานเกี่ยวกับใบอนุญาตขับรถยนต์มาจากกรมตำรวจ สาเหตุของปัญหาในกระบวนงานรูปแบบเดิมนั้นเกิดจากขั้นตอนการดำเนินงานมาก ปริมาณงานซึ่งเกิดจากผู้มาติดต่อเกี่ยวกับใบอนุญาตขับรถเพิ่มขึ้นร้อยละ 20 ต่อปี ในทางกลับกันปริมาณอัตรากำลังเจ้าหน้าที่ของกรมการขนส่งทางบกต้องลดลงตามนโยบายของรัฐบาล จึงเกิดแนวคิดการลดกระบวนการทำงานเพื่อสนองความต้องการประชาชน
วิธีการลดขั้นตอน และระยะเวลาทำงาน
1. การลดขั้นตอน และระยะเวลาการปฏิบัติงานโดยปรับปรุงกระบวนงานการ เหลือ 1 ขั้นตอน 1 จุดบริการ (One Stop Service) ซึ่งประชาชนสามารถรับเอกสารได้ทันที ณ จุดที่ยื่นเรื่อง
2. มีการนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการให้บริการออกใบอนุญาตขับรถ โดยระบบโปรแกรมสามารถใช้ร่วมกับกระบวนงานอื่นๆ มีระบบฐานข้อมูลที่สมบูรณ์ สามารถใช้ออกใบอนุญาตขับรถได้อย่างรวดเร็วถูกต้องและเชื่อมโยงกับหน่วยงานอื่นๆ สามารถตรวจสอบหรือเรียกดูประวัติของผู้รับใบอนุญาตขับรถได้ เช่น
กระบวนงานการทดสอบภาคทฤษฎีรูปแบบใหม่ด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์ จากเดิมที่ใช้ 5 ขั้นตอน 3 จุดบริการรวมใช้ระยะเวลา 45 นาที เปลี่ยนเป็นมี 2 ขั้นตอน 1 จุดบริการ ใช้ระยะเวลา 30 นาที โดยการลงทะเบียน ทำข้อสอบ ส่งข้อสอบ และสามารถรู้ผลได้ทันทีซึ่งสามารถลดปัญหาการทุจริตในการสอบ อีกทั้งมีระบบเสียงเพื่อช่วยคนที่อ่านหนังสือไม่ออก และมีหลายภาษาเพื่ออำนวยความสะดวกแก่ชาวต่างชาติอีกด้วย
3. กระบวนงานการรับชำระภาษีรถประจำปีแบบใหม่ (Drive Thru) มี 1 ขั้นตอน และใช้อัตรากำลังของเจ้าหน้าที่เพียง 1 คน แล้วเสร็จ 2 นาทีต่อคัน ซึ่งจากเดิมใช้ระยะเวลาปฏิบัติงานถึง17 นาที
4. ใช้ระบบบัตรคิวอัตโนมัติเพื่อให้บริการตามลำดับก่อนหลังเพื่อลดปัญหาตัวกลางและการทุจริต
5. แยกขั้นตอนการปฏิบัติงานซึ่งสามารถดำเนินการในภายหลัง (Back Office) ได้แก่ การจัดเก็บต้นขั้วใบอนุญาต การจัดเก็บเรื่องเดิม เป็นต้น
ปัจจัยที่ทำให้เปลี่ยนแปลงสำเร็จ
1. วิสัยทัศน์ผู้บริหารในการปรับปรุงระบบการปฏิบัติงานและบุคลากรทั้งองค์กร
2. ความมุ่งมั่น ร่วมมือ ร่วมใจของผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานทุกระดับในการพัฒนาตนเอง และระบบการปฏิบัติงาน
3. ความคาดหวังของผู้ใช้บริการที่ต้องการการบริการที่ดี สะดวก รวดเร็ว ถูกต้อง เป็นธรรม และโปร่งใส
4. ระบบเทคโนโลยีซึ่งมีส่วนช่วยให้การพัฒนาเป็นไปอย่างรวดเร็ว ถูกต้องแม่นยำมากยิ่งขึ้น
ผลของการดำเนินงาน
1. ประชาชนมีความพึงพอใจในการมาใช้บริการที่กรมการขนส่งทางบกจนได้รับรางวัล "คุณภาพการให้บริการประชาชน" จากสำนักงาน ก.พ.ร. ตั้งแต่ปี 2546 – 2549 เป็นเวลา 4 ปีติดต่อกัน
2. บุคลากรของกรมการขนส่งทางบกมีความพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง มีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ ค่านิยมในการให้บริการ และภาคภูมิใจในการเป็นข้าราชการและเจ้าหน้าที่ของรัฐที่ดี
3. ระบบงานทะเบียนและระบบต่างๆ มีการพัฒนา เก็บข้อมูลเพื่อการบริการที่ถูกต้อง รวดเร็ว
กรมราชทัณฑ์
การเปลี่ยนแปลงของกรมราชทัณฑ์
การเปลี่ยนแปลงของกรมราชทัณฑ์เป็นการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับกลุ่มผู้รับบริการ(Client) ที่เป็นกลุ่มผู้กระทำผิด การเปลี่ยนแปลงเป็นการพัฒนาให้กรมราชทัณฑ์ไปสู่ความเป็นสากลในการแก้ไขบำบัดฟื้นฟูผู้กระทำผิดเทียมเท่ากับนานาประเทศ จึงทำให้เกิดกระแสตอบรับในทางบวกต่อการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเป็นอย่างดี ทำให้ภาพลักษณ์ของกรมราชทัณฑ์ในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงเป็นความประทับใจ (Impression) ของสังคม โดยเฉพาะเรื่องการเปิดให้ภาคประชาชนมีส่วนร่วมเป็นคณะกรรมการตรวจสอบความโปร่งใส (Transparency) ในองค์กร การเปลี่ยนแปลงของกรมราชทัณฑ์ คือ
1. การทะลายกำแพงของกรมราชทัณฑ์ เป็นการเปิดเรือนจำสู่สังคม เปิดโอกาสให้ภาคส่วนต่างๆ ได้เข้าร่วมกิจกรรมของกรมราชทัณฑ์ เช่น การให้ผู้ทรงคุณวุฒิในด้านต่างๆ เป็นที่ปรึกษากรมราชทัณฑ์ ซึ่งในอดีตไม่มีคณะกรรมการที่เข้าร่วมมาก่อน นอกจากนี้ราชทัณฑ์ยังเปิดให้มีการเข้าเยี่ยมชมดูงานเรือนจำมากขึ้น เพื่อให้สังคมได้รู้จักองค์กรและลบภาพเดิมของเรือนจำในทางลบ ผลดีของการเปิดเรือนจำจึงทำให้เรือนจำได้รับการตอบรับในทางที่ดี โดยเฉพาะเรื่องความโปร่งใสในการบริหาร
2. มาตรฐานความโปร่งใสของเรือนจำ 5 ด้าน เป็นนโยบายป้องกันและแก้ไขปัญหาการทุจริตในหน่วยงาน เป็นการสร้างความโปร่งใสในการปฏิบัติหน้าที่ตามนโยบายของรัฐบาล โดยกรมราชทัณฑ์ร่วมมือกับมูลนิธิประเทศไทยใสสะอาด ซึ่งมี ดร.สุเมธ ตันติเวชกุล เป็นประธานมูลนิธิ กำหนดแผนกลยุทธ์กรมราชทัณฑ์ใสสะอาด โดยสร้างมาตรฐานความโปร่งใสของเรือนจำในด้านต่างๆ ได้แก่ มาตรฐานด้านข้าวสาร มาตรฐานด้านอาหาร มาตรฐานด้านการทำงานของผู้ต้องขัง มาตรฐานด้านร้านสงเคราะห์ผู้ต้องขัง มาตรฐานด้านการบริการทั่วไป
3. การพัฒนาบุคคลากร กรมราชทัณฑ์ให้ความสำคัญกับบุคคลากรในฐานะที่เป็นทุนทางปัญญา หรือทุนมนุษย์ ดังนั้นก่อนที่ระบบจะพัฒนา ข้าราชการต้องพัฒนาก่อน ในการพัฒนาบุคลากร กรมราชทัณฑ์มีเครื่องมือ เช่น HR Scorecard คือเครื่องมือสำคัญที่จะเข้ามาช่วยในการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยเป็นการประเมินระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งหมดและเป็นการช่วยสร้างความเข้าใจและพัฒนาขีดความสามารถการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กรได้อย่างเต็มศักยภาพ ซึ่งหลักการของการทำ HR Scorecard คือ มุ่งเน้นยุทธศาสตร์ (Strategy-Focused) เหตุปัจจัยนำไปสู่ผล (Causes and Effects) ต้องเป็นรูปธรรมและวัดประเมินได้ (Measurable) เฝ้าติดตามและวัดประเมินต่อเนื่อง (Performance Tracking & Monitoring) การลดหลั่นเป้าหมาย (Performance Cascading)
โรงพยาบาลบ้านตาก
โรงพยาบาลบ้านตาก อำเภอบ้านตาก จังหวัดตาก เป็นโรงพยาบาลชุมชนขนาด 60 เตียงได้รับการยอมรับทั่วไปว่ามีความโดดเด่นในเรื่องการใช้เครื่องมือการจัดการเรียนรู้ หรือ KM (Knowledge Management)ใช้ในการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล โดยที่มาที่ไปของการทำคุณภาพโรงพยาบาลมาจากกระแสการทำคุณภาพในช่วงปี 2540 จากสื่อที่มีการนำเสนอข่าวฟ้องร้องแพทย์และโรงพยาบาลเกี่ยวกับการบริการทางแพทย์ที่มีมากขึ้น และการที่ประชาชนได้รับรู้ข่าวสารและรับรู้สิทธิของตนมากขึ้น ส่งผลให้ประชาชนมีความคาดหวังและมีความต้องการเพิ่มขึ้นจากรูปแบบการให้บริการแบบเดิม ๆ และด้วยการที่โรงพยาบาลมีทรัพยากรอย่างจำกัด "... จำกัดทั้งเงินจำกัดทั้งคนและสถานที่..." โรงพยาบาลบ้านตาก ไม่รอให้ปัญหาเกิดแต่ว่าต้องหาวิธีเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาความผิดพลาดเหล่านั้น "...ไม่มีใครบอกให้เราทำคุณภาพ แต่เราทำเพื่อความอยู่รอดขององค์กร..." การทำคุณภาพโรงพยาบาลทุกด้าน จึงเป็นวิธีการที่จะช่วยทำให้องค์กรอยู่รอดได้
โรงพยาบาลบ้านตากกับการจัดการความรู้ โรงพยาบาลบ้านตากใช้ "การจัดการความรู้" อย่างบูรณาการโดยยึดหลักที่ว่า "…เจ้าหน้าที่ต้องมีความสุขในการทำ ประชาชนในอำเภอบ้านตากได้ประโยชน์ มีคุณภาพชีวิตที่ดี และโรงพยาบาลอยู่ได้ และต้องการการจัดการความรู้ในรูปแบบที่เหมาะสมกับโรงพยาบาลบ้านตาก เพื่อนำไปสู่การพัฒนาโรงพยาบาล…" ในการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา สรุปเป็นกระบวนการแบบบูรณาการ 10 ขั้นตอน เพื่อให้ได้บ้าน (โรงพยาบาล) ที่มีคุณภาพและสมาชิกในบ้าน (เจ้าหน้าที่โรงพยาบาล) มีความสุขด้วย หรือเรียกว่า "บ้านคุณภาพสร้างสุข" เพื่อเป็นแนวทางปฏิบัติเพื่อสร้างคุณภาพและสุขภาพที่ดี ดังนี้
1. เริ่มต้นที่ฐาน - โดยการใช้กิจกรรม 5 ส.เพื่อสร้างนิสัยแห่งคุณภาพและการมีสุขภาพที่ดี
2. สร้างบ้านน่าอยู่ - สร้างบรรยากาศการทำงานที่ดี อบอุ่น ปรับโครงสร้างองค์กรอย่างเหมาะสม
3. ผู้บริหารต้องรู้ - ผู้บริหารทุกระดับมองภาพรวมขององค์กรมุ่งสู่เป้าหมายสูงสุดที่กำหนดไว้ มีการสร้างตัวแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการหวังผลสัมฤทธิ์เพื่อใช้ในการนำองค์กรได้
4. นำสู่เจ้าหน้าที่ - เจ้าหน้าที่ทุกคนร่วมกันจัดทำวิสัยทัศน์ (ร่วมสร้างภาพฝันในอนาคต) ทำให้ทุกคนเห็นความสำคัญของสิ่งที่จะทำ จนเกิดความมุ่งมั่นและรู้สึกเป็นเจ้าของ เจ้าหน้าที่ทุกคนรู้จักคุณภาพที่จะต้องทำให้เกิด และรู้วิธีที่จะทำให้เกิดคุณภาพ
5. สามัคคีคือพลัง – สร้างทีมโดยใช้กิจกรรม OD ที่สอดแทรกไปกับการทำงานประจำ
6. ตั้งทีมพัฒนา - โดยใช้หลักการ 3 ประสาน คือ
ทีมนำ (นำฝัน) เป็นคณะกรรมการอำนวยการพัฒนาคุณภาพ
ทีมหนุน (ทอฝัน) เป็นคณะกรรมการประสานงานและสนับสนุน และ 3)
ทีมทำ (สานฝัน) เป็นคณะกรรมการการดำเนินการพัฒนาคุณภาพ นำกรรมการทุกประเภทมาจัดให้เป็นทีมเดียวกัน เน้นทีมคร่อมหน่วยงาน และมีการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
7. ค้นหาหลักการ – ให้ทุกคนมองเห็นภาพรวมของการทำกิจกรรมทุกอย่างที่มีเป้าหมายเดียวกันคือ คุณภาพ และให้ลูกค้าคือประชาชนเลือกรับบริการจากโรงพยาบาลไม่เลือกโรงพยาบาลอื่น
8. สานสู่การปฏิบัติ – ปฏิบัติตามหลักการที่วางไว้ เน้นให้ทุกคนมีส่วนร่วมในงานของตนเองและการทำคุณภาพต้องทำให้สอดรับกับงานประจำ หรือ การทำงานประจำให้ดีด้วยหัวใจของ HA
9. จัดการประเมิน - ใช้การประเมินหลายรูปแบบ การประเมินตนเอง การติดตามตัวชี้วัด การเยี่ยมสำรวจภายใน และการตรวจประเมินจากบุคคลภายนอก จากชุมชน จากการประเมินผลประจำปี
10. เดินสู่จุดหมาย - เป้าหมายที่สำคัญ คือ ประชาชนมีคุณภาพชีวิตที่ดี เจ้าหน้าที่มีความสุขและโรงพยาบาลอยู่ได้ เพื่อพัฒนาสุขภาพของประชาชนอย่างยั่งยืน เป็น โรงพยาบาลใกล้บ้านใกล้ใจ หรือ To be the hospital of choice
สิ่งที่ได้จากการทำการจัดคุณภาพและการจัดการเรียนรู้ของโรงพยาบาลบ้านตาก คือ
1. มีระบบบริการที่สะดวก รวดเร็ว เข้าถึงง่าย เป็นที่ประทับใจและเหมาะสมตามศักยภาพ
2. มีบริการทางคลินิกที่ปลอดภัย มีประสิทธิผล ถูกต้องตามหลักวิชาจรรยาวิชาชีพและสิทธิผู้ป่วย
3. มีบริการเพื่อนำไปสู่การมีสุขภาพดีถ้วนหน้าของประชาชน
4. มีสิ่งแวดล้อมในโรงพยาบาลและชุมชนที่สะอาด ปลอดภัยเอื้อต่อการ
เผยแพร่ข้อมูลเมื่อ 1 พฤษภาคม 2550 15:49:54 ปรับปรุงข้อมูลล่าสุดเมื่อ 1 พฤษภาคม 2550 15:49:54
