เวทีนวัตกรรม (Innovative Forum) ครั้งที่ 3 Part II :
การจัดการความรู้... เครื่องมือสู่ความสำเร็จทางยุทธศาสตร์
การสัมมนาวิชาการ เวทีนวัตกรรม ครั้งที่ 3 หัวข้อ การจัดการความรู้ เครื่องมือสู่ความสำเร็จทางยุทธศาสตร์ (Knowledge Management : A Tool for Strategic Success)ที่สำนักงาน ก.พ.ร. จัดขึ้นเมื่อวันที่ 18 มกราคม 2550 ณ ห้อง ESCAP Hall ศูนย์ประชุมสหประชาชาติ นั้น ได้เชิญ Professor Ikujiro Nonaka ศาสตราจารย์เกียรติคุณแห่งมหาวิทยาลัยฮิโตซึบาชิ ประเทศญี่ปุ่น มาบรรยายให้ความรู้ในเรื่องการจัดการความรู้ เครื่องมือสู่ความสำเร็จทางยุทธศาสตร์ (Knowledge Management : A Tool for Strategic Success) รวมทั้งพูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์ กับผู้บริหารหน่วยงานภาครัฐของไทย ซึ่งมีประเด็นที่น่าสนใจ ดังนี้
Prof. Nonaka เสนอแนวคิดว่า ปัจจุบันนี้เป็นยุคของสังคมที่มีฐานจากความรู้ ซึ่งในเชิงทฤษฎีแล้ว Knowledge Management น่าจะหมายถึง การบริหารจัดการด้วยความรู้ หรือในเชิงความรู้ (Knowledge Based Management) นั่นเอง
ทั้งนี้ Peter Drucker เคยกล่าวว่า ความรู้เป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กรที่จะสร้างมูลค่า และสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างยั่งยืน
ความรู้ นั้น ยิ่งใช้มากขึ้นก็จะยิ่งได้มากขึ้น สามารถใช้ได้อย่างไม่จำกัด และที่สำคัญคือ มนุษย์เท่านั้นที่จะเป็นผู้สร้างความรู้ได้ เพราะความรู้นั้นได้ถูกนิยามว่าเป็นความเชื่อที่เป็นจริง เป็นกระบวนการที่มนุษย์สร้างความชอบธรรมว่า ความเชื่อส่วนตัวของเรานั้น เป็นข้อเท็จจริงอย่างไร เป็นกระบวนการที่เป็นพลวัตร มีการเคลื่อนไหวตลอดเวลา จุดสำคัญคือ ถ้าไม่มีความเชื่อ มนุษย์ก็ไม่สามารถสร้างความรู้ได้
|
ความรู้แบ่งออกเป็น 2 ประเภท ซึ่งจะมีความสัมพันธ์กันอยู่ ได้แก่
1. ความรู้ที่ชัดแจ้ง (Explicit Knowledge) เป็นทฤษฎี ภาษา ข้อมูล ฯลฯ ซึ่งสามารถถ่ายทอดออกมาได้ผ่านทางคำพูด ตัวเลข สามารถใช้คอมพิวเตอร์ในการกล่าวถึงความรู้เหล่านี้
2. ความรู้ที่อยู่ในตัวบุคคล (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่ยากที่จะแสดงออกมาให้เห็นชัด เพราะอยู่ในตัวบุคคล เช่น ทักษะ ความชำนาญ รวมไปถึงอุดมคติ ความเชื่อ เป็นต้น
ในการบริหารจัดการความรู้นั้น จะต้องบริหารจัดการความรู้ทั้ง 2 ประเภท เพื่อให้ได้ความรู้ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด |
กระบวนการในการสร้างความรู้ ซึ่งเกิดจากการผสมผสานความรู้ทั้ง 2 ประเภท สามารถถ่ายทอดออกมาได้เป็นแบบจำลอง SECI (SECI Model)ซึ่งแบ่งกระบวนการในการสร้างความรู้ออกเป็น 4 ขั้นตอน คือ
S = Socializationเป็นการสร้างความรู้ด้วยการแบ่งปันประสบการณ์ด้วยการพบปะสมาคม หรือการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น เช่น การพูดคุย ใช้เวลาอยู่ด้วยการ การสอนงาน ฝึกงาน เป็นต้น ซึ่งจะเป็นการถ่ายทอด แบ่งปัน ความรู้ที่อยู่ในตัวบุคคลไปให้ผู้อื่น
E = Externalization เป็นการถ่ายทอดความรู้ โดยการอธิบายหรือแสดงความรู้ที่อยู่ในตัวบุคคลออกมาให้เป็นที่ประจักษ์ เพื่อให้ผู้อื่นได้รับการแบ่งปัน โดยการแปลงความรู้ที่อยู่ในตัวบุคคลออกมาเป็นแนวคิด ภาษาสัญลักษณ์ ลายลักษณ์อักษร เช่น คู่มือ ตำรา ภาพ การบันทึกเสียง เป็นต้น
C = Combination เป็นการผสมผสาน โดยนำความรู้ที่ชัดแจ้งมาสร้างสรรค์ หรือเปลี่ยนแปลงให้เป็นความรู้ที่ชัดแจ้งในเรื่องใหม่ ๆ มีความซับซ้อนมากขึ้น หรือเป็นขั้นเป็นตอนมากขึ้น เพื่อให้สามารถนำความรู้นั้นไปใช้ในทางปฏิบัติได้ง่ายขึ้น
I = Internalization เป็นการนำความรู้ที่ได้มาใหม่ไปใช้ปฏิบัติหรือลงมือทำจริง ๆ จนกลายเป็นความรู้ของตนเอง ซึ่งจะเป็นการเปลี่ยนความรู้ที่ชัดแจ้งให้กลายเป็นความรู้ที่อยู่ในตัวบุคคล ดังนั้น กระบวนการในการสร้างความรู้ที่จะเกิดประโยชน์จริง ๆ นั้น จะต้องมีการนำความรู้ไปลงมือปฏิบัติ และมีการหมุนเวียนกระบวนการ SECI ไปเรื่อย ๆ อย่างไม่มีวันยุติ นำไปสู่การปรับปรุงตนเองของบุคคลากรและองค์กรอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา
|
|
อย่างไรก็ตาม การสร้างความรู้ตามกระบวนการ SECI ไม่ใช่เรื่องที่จะทำได้ง่าย ๆ ดังนั้น จึงมีการสร้างแนวคิดที่เป็นรูปธรรมมากยิ่งขึ้น ในการจัดการหรือส่งเสริมกระบวนการในการสร้างความรู้นี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กระบวนการในการสร้างความรู้ขององค์กร
|
กระบวนการในการสร้างความรู้ขององค์กรนั้น เริ่มต้นจากการมี วิสัยทัศน์ (Vision) ความรู้ ว่าจะทำอะไร โดยถามตนเองว่า องค์กรนั้นอยู่เพื่ออะไร ควรจะอยู่ตรงจุดไหน ทำไมจึงต้องสร้างสรรค์ความรู้ และเมื่อมีวิสัยทัศน์แล้ว สิ่งต่อมาที่ต้องมี คือ วัตถุประสงค์ที่เป็นตัวผลักดัน (Driving Objectives) ซึ่งเป็นแนวคิดหรือเป้าหมายซึ่งเป็นรูปธรรม ที่เชื่อมโยงกับวิสัยทัศน์ เพราะวิสัยทัศน์นั้นอาจเป็นเพียงอุดมการณ์ ซึ่งหากไม่มีความพยายามจริง ๆ ที่จะบรรลุถึงเป้าหมายนั้น วิสัยทัศน์ขององค์กรก็จะเป็นเพียงคำพูดเปล่า ๆ ดังนั้น องค์กรจะต้องมีวัตถุ |
องค์ประกอบที่สำคัญประการต่อมาของกระบวนการในการสร้างความรู้ขององค์กร ก็คือ การสนทนา (Dialogue) เพื่อสร้างสรรค์ความรู้ ด้วยตรรกวิทยา (Dialectic) หรือการโต้แย้งกันด้วยเหตุผล ด้วยการชี้แจงความเห็นของตนเอง และรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น ซึ่งเป็นกระบวนการของการเสริมซึ่งกันและกัน เพื่อให้ได้มาซึ่งการยกระดับของความรู้ โดยอาจกล่าวได้ว่า ความรู้นั้นจะเป็นความรู้ที่ได้จากการวิพากษ์เพื่อสร้างสรรค์ นั่นเอง
องค์ประกอบสุดท้ายของกระบวนการในการสร้างความรู้ขององค์กร คือ การปฏิบัติ (Practice) ซึ่งมีความสำคัญมาก เป็นการแลกเปลี่ยนความรู้โดยการลงมือทำ การปฏิบัตินั้นไม่ใช่เพียงลงมือทำ แต่จะต้องคิดถึงความหมายที่แท้จริงของการกระทำและผลของการกระทำนั้น และลงมือปฏิบัติจนกลายเป็นกิจวัตร
Prof. Nonaka ได้ยกตัวอย่างบริษัท Eisai ในญี่ปุ่น ซึ่งเป็นบริษัทเภสัชกรรมที่ผลิตยาและเวชภัณฑ์ต่าง ๆ ซึ่ง บริษัท Eisai ได้พยายามเปลี่ยนแปลงองค์กรด้วยการบริหารความรู้ โดยผู้บริหารขององค์กรมีเป้าหมายที่จะเปลี่ยนคุณภาพชีวิต ซึ่งตรงข้ามกับเป้าหมายที่เป็นอยู่ของบริษัท ในการที่จะสร้างกำไร ดังนั้น จึงจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงแนวคิดและการปฏิบัติให้สอดคล้องกับความเป็นจริงภายนอกหน่วยงาน
ดังนั้น Eisai จึงกำหนดพันธกิจใหม่ขององค์กร ในการที่จะสร้างบริการสุขภาพและการดูแลเอาใจใส่ (To be a true human health card company -- hhc) โดยไม่ใช้เพียงมุมมองของหมอหรือเจ้าหน้าที่เท่านั้น แต่จากมุมมองของคนไข้ด้วย ซึ่งการนำวิสัยทัศน์หรือพันธกิจนั้นไปสู่การปฏิบัตินับเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญขององค์กร ซึ่งจะต้องมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดและวิธีการทำงานใหม่ โดยการถ่ายทอดวิสัยทัศน์และพันธกิจใหม่ไปสู่บุคลากรทุกระดับ มีการฝึกอบรมให้เข้าใจถึงแนวคิด hhc การนำความรู้ที่ได้มาแบ่งปันกัน และนำไปปฏิบัติ รวมทั้งส่งเสริกระบวนการเรียนรู้โดยใช้ SECI Model
นอกจากองค์ประกอบต่าง ๆ ดังกล่าวแล้ว กลไกสำคัญในการสนับสนุนการสร้างความรู้ คือ Ba ซึ่งเป็นบริบทหรือพื้นที่ที่ใช้ในการสร้างความรู้และแลกเปลี่ยนความรู้ ซึ่งไม่ใช่เพียงแค่บริบทหรือพื้นที่ทางกายภาพเท่านั้น แต่รวมไปถึงบริบทอื่น ๆ เช่น เวลา สภาวะ ความสัมพันธ์ ความคิด ฯลฯ ด้วย
Ba เกิดจากปัจเจกบุคคล การมองภาพ ภาวะบทแห่งสังคม เช่น การประชุม การพบปะพูดคุย ฯลฯ โดยมีแนวคิดสำคัญคือ การตระหนักว่า ตนเองเป็นส่วนหนึ่งของส่วนรวมทั้งหมด แล้วเปิดรับความคิดของผู้อื่น ซึ่งจะทำให้มุมมอง / ความคิดที่มีอยู่หลากหลายถูก ถ่ายทอดออกมาเป็นข้อมูลที่ต้องการ อาจกล่าวได้ว่า Ba เป็นพื้นที่ ร่วมซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการสร้างสรรค์ความรู้นั่นเอง
Prof. Nonaka ได้ยกตัวอย่างของ Ba ว่า ในบริษัทแห่งหนึ่ง ทุกๆ เช้าผู้บริหารของบริษัทจะมานั่งคุยกันโดยไม่มีวาระการประชุม เป็นการพูดคุยกันอย่างไม่เป็นทางการ เล่าประสบการณ์จากการทำงาน เสนอแนวคิดต่าง ๆ จากนั้น หลังเลิกประชุมก็นำสิ่งที่นำมาแลกเปลี่ยนกันไปทดลองปฏิบัติ ซึ่งการประชุมดังกล่าวก็คือ Ba นั่นเอง
|
|
นอกจากนี้ ยังมีการเชื่อมโยงกันเป็นเครือข่ายของ Ba ต่าง ๆ ด้วย กล่าวคือ เมื่อสมาชิกใน Ba หนึ่ง ๆ ได้พบปะกับผู้ที่เป็นสมาชิกของ Ba อื่น ๆ ทุกคนที่มาพบปะพูดคุยและรู้ร่วมกันนั้น ก็จะกลายเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่าง Ba ต่าง ๆ จนกลายเป็นเครือข่ายที่เชื่อมโยงกัน เนื่องจากทุกคนได้นำความรู้/ข้อมูลที่ได้จากการพบปะกันนั้น ไปถ่ายทอดต่อใน Ba ของตน ดังนั้น เมื่อนำ Ba ต่าง ๆ มาเชื่อมโยงกันก็จะสามารถสร้างและขยายความรู้ออกไปได้มากยิ่งขึ้น จนกลายเป็นเครือข่ายของความรู้
ในช่วงท้ายของการบรรยาย Prof. Nonaka ได้กล่าวถึง ผู้นำ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการจัดการความรู้ในองค์กร โดยผู้นำจะมีบทบาทที่สำคัญ อาทิ
1. ให้วิสัยทัศน์ความรู้ และวัตถุประสงค์ที่เป็นตัวผลักดัน
2. พัฒนาและให้นิยามความรู้ใหม่ ว่าองค์กรมีความรู้อะไร และจะสร้างความรู้อะไร
3. สร้าง รักษา และเชื่อมโยง Ba เข้าด้วยกัน
4. ให้ความสำคัญกับการตอบคำถามว่า ทำไม มากกว่าเรื่องของวิธีการหรือการตอบคำถามว่า อย่างไร
5. สนับสนุนให้บุคลากรสามารถหาความหมายในงานของตน
6. มีความรอบรู้ รอบคอบ และสามารถตัดสินว่าอะไรคือสิ่งที่ดี
ในช่วงสุดท้ายของการสัมมนา เป็นการสรุปผลการสัมมนา และเล่าถึงนวัตกรรมที่จะนำมาปรับใช้ในระบบราชการไทย โดย รศ.ดร.ก้องกิติ พูสวัสดิ์ จากมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ ที่ปรึกษาสำนักงาน ก.พ.ร. ในการดำเนินโครงการพัฒนานวัตกรรมสำหรับผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง
รศ.ดร.ก้องกิติ ได้กล่าวถึงการสัมมนาวิชาการประจำปี - เวทีนวัตกรรม ครั้งที่ 2 เมื่อปี 2548 ซึ่ง Mr.William D. Eggers ได้นำเสนอแนวทางในการปรับปรุงการบริหารงานภาครัฐด้วยการใช้รูปแบบของเครือข่าย (Networking) โดยสำนักงาน ก.พ.ร. ได้ทำการวิจัยเพื่อวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการนำมาปรับใช้กับการปรับปรุงการบริหารงานภาครัฐของไทย โดยทำการศึกษาวิจัยใน 2 หน่วยงาน คือ สำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) และสถาบันพัฒนาองค์กรชุมชน (พอช.)
|
ผลจากการวิจัยพบว่า องค์ความรู้เป็นสิ่งสำคัญในการปรับปรุงการบริหารงานภาครัฐ เพราะการทำงานขององค์กรภาครัฐนั้น มุ่งให้เกิดคุณค่าของภาครัฐ (Public Value) ซึ่งประกอบด้วย 3 ส่วน คือ
1. Service : งานบริการของภาครัฐตรงตามความต้องการของประชาชนหรือไม่ 2. Outcome/Quality : คุณภาพของงานบริการนั้นเป็นอย่างไร 3. Trust : ประชาชนไว้วางใจหรือไม่ ทั้งนี้ ในบางครั้งการบริหารงานหรือการดำเนินงานภาครัฐแบบ Outsourcing นั้น อาจจะไม่เกิดคุณค่าของภาครัฐครบทั้ง 3 ส่วนประกอบ ซึ่งการบริหารงานหรือการดำเนินงานในรูปแบบเครือข่าย (Networking) จะเป็นแนวทางหนึ่งที่จะทำให้การปรับปรุงงานภาครัฐสามารถดำเนินการได้อย่างยั่งยืน และทำให้การทำงานของภาครัฐมีคุณค่าในทั้ง 3 ส่วนประกอบดังกล่าว
|
ในเบื้องต้น ได้มีการศึกษารูปแบบงานของ สสส. ซึ่งพบว่า องค์ความรู้เป็นปัจจัยสำคัญ โดย สสส. ได้เสริมสร้างองค์ความรู้เพื่อผลักดันให้เกิดพลังมวลชน ซึ่งพลังมวลชนนั้นเป็นการทำงานในรูปแบบเครือข่าย ยกตัวอย่างเช่น ในช่วงเทศกาลปีใหม่ สสส. ได้ทำงานร่วมกับหน่วยงานต่าง ๆ เช่น กรมป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย กรมทางหลวง และองคก์กรชุมชนท้องถิ่นต่าง ๆ เพื่อทำให้เกิดต่อสังคม โดยมุ่งหวังว่าพลังทางสังคมจะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงด้านนโยบายที่เกี่ยวข้อง ซึ่งการดำเนินการทั้งหมดนี้เริ่มต้นด้วยความรู้เป็นหลัก
อีกตัวอย่างหนึ่งของการปรับปรุงงานงานบริการภาครัฐคือ โครงการบ้านมั่นคง ของ พอช. ซึ่งได้มีการสร้างเครือข่าย และการสร้างความเข้มแข็งให้ชุมชนก่อน เพื่อให้ชุมชนอยู่อย่างยั่งยืน โดยการใช้องค์ความรู้เป็นหลัก และการช่วยเหลือกันของแต่ละชุมชน
โดยสรุปแล้ว จากการการบรรยายของ
Prof. Nonaka จะพบว่า การบริหารความรู้เป็นสิ่งที่มีความสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อจะมีการปฏิรูปหรือเปลี่ยนแปลงวิธีการบริหารภาครัฐ หรือการดำเนินงานภาครัฐ จาก Outsourcing มาเป็น Networking นั้น จะต้องมั่นใจในเรื่องขององค์ความรู้ และประเด็นอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง
ทั้งนี้ สำนักงาน ก.พ.ร. จะนำความรู้ที่ได้จากการจัดสัมมนาวิชาการในแต่ละปีเชื่อมโยงออกมาเป็นงานวิจัยพื้นฐาน เพื่อศึกษาความเป็นไปได้ในการนำมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับงานภาครัฐต่อไป
เผยแพร่ข้อมูลเมื่อ 14 กันยายน 2552 10:44:48 ปรับปรุงข้อมูลล่าสุดเมื่อ 14 กันยายน 2552 10:44:48