พัฒนา
องค์กรสู่ความเป็นเลิศ :
ประสบการณ์วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศจากภาคเอกชน
เมื่อวันที่ 17 มิถุนายน 2553
ที่ผ่านมา สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ ได้จัดประชุมสัมมนา เรื่อง Best Practices Study ณ
สโมสรทหารบก โดยเชิญ 3 องค์กรที่ประสบความสำเร็จ
ร่วมสัมมนาเกี่ยวกับการประยุกต์เพื่อพัฒนาองค์กรตามแนวทางเกณฑ์รางวัล MBNQA
และเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA)
ซึ่งมีประเด็นที่น่าสนใจที่จะขอนำมาแบ่งปันความรู้และประสบการณ์กัน
โดยมีสาระสำคัญสรุปได้ ดังนี้
|
1. บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน)
..... เน้นที่หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์
และการจัดการความรู้
|
|
โดย นายแสงชัย พงศ์ศิริถาวร (ผู้ช่วย
กรรมการผู้จัดการ สำนักพัฒนาธุรกิจ)
|
สิ่งสำคัญของการพัฒนาองค์กรอันดับแรกควรต้องรู้วัตถุประสงค์ของ
องค์กร หรือลักษณะขององค์กรว่า ทำอะไร เพื่ออะไร
วิสัยทัศน์ของ Seven-Eleven
เราปรารถนารอยยิ้มจากลูกค้าด้วยทีมงานที่มีความสุข หมายถึง
การได้รอยยิ้มจากลูกค้านั้นก่อนอื่นพนักงานต้องมีความสุข
และรักในงานบริการ
ข้อมูลองค์กรของ Seven-Eleven ในปัจจุบันมี 5,500 สาขา พนักงาน
60,000 คน 10 คน/สาขา มี 3-4 คน/ผลัด (แบ่งเป็นวันละ 3 ผลัด) จำนวนลูกค้า 7
ล้านคน/วัน (คิดจากฐานลูกค้า 20 กว่าล้านคน) และมียอดขายปี 53
หลักแสนล้านบาท
มีการนำข้อมูลมากำหนดเป้าหมาย เช่น ยอดขายรายวัน ยอดขายต่อผลัด
ยอดขายรายช่วงเวลา และยอดขายรายปี
ซึ่งเป็นการรายงานข้อมูลจากระดับล่างสู่ระดับบน หรือจากร้าน Seven-Eleven
แต่ละสาขาสู่สำนักงานใหญ่ แล้วนำข้อมูลเข้าที่ประชุม Cross Function
เป็นประจำทุกสัปดาห์
และข้อมูลดังกล่าวจะถูกนำมาวิเคราะห์เพื่อวางแผนการขายต่อไป เช่น
การนำข้อมูลการขายสินค้าแต่ละประเภทแต่ละช่วงเวลามาศึกษาว่าทำไมลูกค้า
ซื้อ/ไม่ซื้อสินค้า สามารถตอบได้ว่าทำไมถึงเป็นเช่นนี้
และรู้ความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป
ฝ่ายการตลาดและฝ่ายการขายก็สามารถนำข้อมูลเหล่านี้ไปใช้จัดกิจกรรมและโปรโม
ชั่นในสถานการณ์ต่าง ๆ
การจัดการ
ข้อมูลองค์กร : (หมวด 4)
ภาพที่ 1 ขั้นตอนการจัดการข้อมูลองค์กรของ บริษัท ซีพี ออลล์
จำกัด (มหาชน)
การทำ Business Process มีความเกี่ยวข้องเชื่อมโยงกับหมวด 2
ตั้งแต่ Strategic Direction การทำ Balance Scorecard
การทำแผนกลยุทธ์เพื่อปรับปรุง Core Process หรือทำ Project Objective /
Organization Strategic Project / โครงการเชิงกลยุทธ์
โดยการเข้าไปศึกษาวิธีการทำงาน ซึ่งต้องคิดตลอดเวลาว่า
เราต้องออกแบบความสัมพันธ์ภาพรวมว่า เรื่องกระบวนการ-บุคลากร-การตลาด
จะต้องใช้ข้อมูลเพิ่ม/ใช้ข้อมูลเดิม
และต้องพิจารณาให้เชื่อมโยงว่าในแต่ละขั้นตอนการทำงานมีผลกระทบต่อเรื่อง
อะไรบ้าง
การทำข้อมูลองค์กรควรคำนึงว่า ปัจจุบันข้อมูลที่มี enrich
แต่การนำมาใช้ยังน้อย ดังนั้นจึงควรเริ่มต้นจากความต้องการ
และวัตถุประสงค์ของการนำแต่ละข้อมูลไปใช้
มีการนำ PDCA มาใช้ในทุกกระบวนการ และทุกคนในแต่ละระดับ
เนื่องจากการเรียนรู้ทุกวันจะช่วยให้เกิดพัฒนาศักยภาพ ทั้งนี้
จากที่ผ่านมามักขาดการติดตามตรวจสอบ (C=check)
ซึ่งเป็นสิ่งที่ควรทำเพื่อจะได้ช่วยให้รู้ว่าผลตัวชี้วัดดีหรือไม่ดีอย่างไร
และนำไปสู่การปรับปรุง
มีการนำ IT Solution มาช่วยจัดการในเรื่อง การติดตาม การควบคุม
และการวิเคราะห์ เพื่อสร้าง Innovation และการวัดผลการดำเนินการ (KPI)
Seven-Eleven ได้ทำโครงการ ARM
ซึ่งเป็นโครงการที่เปิดโอกาสให้เจ้าของพันธมิตรเข้ามาเรียนรู้ระบบและศึกษา
ดูงานที่สำนักงานใหญ่
และสร้างระบบให้ผู้บริหารจากทุกหน่วยรวมทั้งเจ้าของแฟรนชายน์เข้ามา share
ข้อมูลในระบบฐานข้อมูลของบริษัท
|
ประเด็นที่น่าสนใจ :
การวิเคราะห์ข้อมูลควรเริ่มต้นจากความต้องการของลูกค้า และ Core Process
Model
สิ่งสำคัญของการจัดเก็บข้อมูล คือ
ข้อมูลที่จัดเก็บจะต้องเป็นข้อมูลที่มีความจำเป็นและเป็นประโยชน์ต่อองค์กร
เท่านั้น
การจัดการข้อมูลองค์กรสามารถช่วยกำหนดปรับปรุงกระบวนการ และช่วยสนับสนุน
การตัดสินใจ
|
|
2. โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์
อินเตอร์เนชั่นแนล ..... เน้นที่หมวด 1 การนำองค์การ
|
|
โดย นางสันทนา จันทร์เนียม
(รองผู้อำนวยการฝ่ายบริหารระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์)
|
การวางระบบการนำองค์การของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์เริ่มจากสิ่งแรกให้ดูว่า
ลูกค้าต้องการอะไร แล้วนำมาวัดผลในระดับบุคคล-ฝ่าย-องค์กร
มีการศึกษาข้อมูลลูกค้า (Customer Characteristics)
เปรียบเทียบกันในแต่ละปี (เช่น ลูกค้าภายใน 50% : ลูกค้าภายนอก 50%
และลูกค้าคนไทย 60% : ลูกค้าต่างชาติ 40% จาก 120 ประเทศ)
แล้วนำมาเชื่อมโยงในการกำหนดยุทธศาสตร์ และระบบประกันคุณภาพ
ภาพที่ 2 ระบบการนำองค์การของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์
มีการสร้าง BI Service Excellence Model ซึ่งเป็นการสร้าง
Collaborative Team to satisfy Patients/Customers โดยใช้ 2C1S (Care Clear
Smart) ทำ Inside-out Branding คือ ต้องพยายามทำให้ภาพจากภายใน
และภาพจากภายนอก มีความใกล้เคียงกัน
ซึ่งสามารถทำได้โดยนำหลักการมาพัฒนาสู่แนวทาง
การปฏิบัติ ดังภาพที่ 3
ภาพที่ 3 BI Service Excellence Model ของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์
จุดเด่นของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ คือ
o มีการประชุมทุกทีมทุกสัปดาห์ เพื่อบูรณาการสื่อสาร
o ลูกค้าสามารถนัดผ่าน Internet Appointment
รวมทั้งสามารถคำนวณประเมินราคาค่ารักษา ค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับ medical
procedures และ FQA ผ่าน internet
เพื่อไม่ให้เสียเวลาในการเดินทางมาโรงพยาบาล
o มีระบบ Single Window Database ช่วยลดเวลาและข้อผิดพลาด
เช่น แพทย์คีย์สั่งยาผ่านคอมพิวเตอร์ ผู้ป่วยแสดงข้อมูลประจำตัวผ่าน
bar-coded ที่ข้อมือ
เภสัชกรจ่ายยาโดยดูจากระบบคอมพิวเตอร์ที่แสดงผลรายละเอียดให้พร้อมภาพยาที่
จะจัดให้ลูกค้า
o มีการป้องกันผู้ป่วยเชิงรุกโดยการนำ Best Practice
ของที่อื่นมาใช้ในการทำแผนพัฒนาบุคลากร
o มีระบบการสร้าง Knowledge / Innovation Management
โดยการกำหนดให้แต่ละกลุ่ม/ฝ่าย มีการจัดเก็บข้อมูล
โดยใส่ข้อมูลในถังข้อมูลที่แยกไว้ตามสี
ซึ่งโดยส่วนใหญ่ข้อมูลที่จัดเก็บมักเกี่ยวกับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในสิ่ง
ที่เป็นปัญหาอุปสรธีการแก้ไข ทั้งนี้
ทางโรงพยาบาลมีการให้รางวัลแก่พนักงานที่จัดเก็บข้อมูล (ทำดีทันใด)
สำหรับตัวอย่างรางวัล เช่น คูปองแลกของ (กระเป๋า ตั๋วหนัง)
|
ประเด็นที่น่าสนใจ :
การวางระบบการนำองค์การของควรเริ่มต้นจากความต้องการของลูกค้า
แล้วนำมาวัดผลในทุกระดับขององค์การ
ทั้งหมดที่ดำเนินการ คือ การสร้างวัฒนธรรม
ให้พยายามมองผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดได้อย่างเข้าถึงทั้งหมด
สร้างระบบการทำงานเชิงรุก โดยนำ Best Practice
มาปรับปรุง process
การกำหนดตัวชี้วัดต้องเลือกเฉพาะ key หลักสำคัญ
อย่าทำเยอะ แล้วนำมาบูรณาการเชื่อมโยงกัน
|
|
3. บริษัท ไทยอคริลิค ไฟเบอร์ จำกัด
..... เน้นที่หมวด 6 การจัดการกระบวนการ
|
|
โดย นายสุชาติ จันทร์เสน่ห์ (Senior
Manager) และ นางดวงนภา สุรัตน์ (Senior Supervisor)
|
การทำ Work Process Improvement ของบริษัท ใช้ CQI (Continual
Quality Improvement) ช่วยในการปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง
โดยจัดกลุ่มปัญหาที่ต้องปรับปรุง
และเลือกเครื่องมือที่เหมาะสมกับลักษณะขององค์กรไปใช้ในการแก้ไขปัญหา
ดังนี้
1. การจัดกลุ่มปัญหาที่ต้องปรับปรุง
2. เลือกเครื่องมือที่เหมาะสมกับลักษณะขององค์กรไปใช้
ความแตกต่างระหว่าง Kaizen themes และ Kaizen KSS
Kaizen themes : ใช้สำหรับปัญหาที่มีความซับซ้อน
โดยหากเปรียบเทียบปัญหาและเป้าหมายจะพบ Gap
ดังนั้นจึงต้องผ่านกระบวนการวางแผนค้นหาปัญหาเพื่อปิด Gap
Kaizen KSS (Kaizen Suggestion System) :
ใช้สำหรับปัญหาเล็กน้อย ไม่ต้องผ่านกระบวนการคิดPDCA
ซึ่งพนักงานทั่วไปสามารถแก้ไขปัญหานี้เองได้
|
ประเด็นที่น่าสนใจ :
กลยุทธ์สำคัญที่ใช้ในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรของบ. ไทยอคริลิค ไฟเบอร์
จำกัด คือ การสื่อสารให้บุคลากรในองค์กรเข้าใจ
โดยให้เห็นผลลัพธ์จากการนำระบบไปใช้ และสร้างให้พนักงานมีส่วนร่วม
เพื่อให้เกิดความกระตือรือล้นในการปรับปรุงการทำงาน
การนำเครื่องมือมาช่วยในการปรับปรุงกระบวนงาน
โดยมีระบบการจัดลำดับความสำคัญของปัญหาหรือจัดกลุ่มปัญหาที่ต้องปรับปรุง
ซึ่งแยกตามความซับซ้อนในการทำ (Complexity) และความพยายามที่จะทำ (Effort)
แล้วเลือกครื่องมือที่เหมาะสมกับลักษณะขององค์กรไปใช้ในการแก้ไขปัญหา
|
อรญาณี &
จีริสุดา (สำนักนวัตกรรมฯ) / สรุปประเด็น
วสุนธรา (สลธ.) / จัดทำ
เผยแพร่ข้อมูลเมื่อ 13 กรกฎาคม 2553 09:54:56 ปรับปรุงข้อมูลล่าสุดเมื่อ 13 กรกฎาคม 2553 10:10:18
