เมื่อวันศุกร์ที่ 30 พฤษภาคม 2551 ที่ผ่านมา สำนักงาน ก.พ.ร. ร่วมกับบริษัทดีลอยท์ ทูช โธมัตสุ ได้จัดการบรรยายหัวข้อ Governing Forward: Government Trends Road Map ขึ้น ณ ห้องบางรัก ชั้น 6 โรงแรมอมารี วอเตอร์เกท โดยได้รับเกียรติจาก Mr. William D. Eggers ผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยด้านการพัฒนาระบบงานภาครัฐ จากบริษัทดีลอยท์ฯ เป็นวิทยากร
การบรรยายในครั้งนี้ นับเป็นเวทีการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ และประสบการณ์ระหว่างผู้บรรยาย กับผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลงในภาครัฐ นักวิชาการ และผู้ทรงคุณวุฒิในสาขาการปฏิรูปและพัฒนาระบบราชการไทย กว่า 50 คน ตลอดจนเป็นเวทีถ่ายทอดผลการศึกษาวิจัยการพัฒนาระบบงานภาครัฐล่าสุด ที่บริษัทดีลอยท์ฯ ได้ศึกษา ซึ่งตลอด 2 ชั่วโมงการบรรยายนับได้ว่าประสบความสำเร็จอย่างดียิ่ง และนำมาซึ่งการแลกเปลี่ยนทัศนคติ มุมมอง ประสบการณ์ และความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์อย่างหลากหลายต่อการพัฒนาระบบราชการต่อไปในอนาคต โดยสรุปสาระสำคัญได้ ดังนี้
|
แนวโน้มที่ส่งผลต่อการบริหารงานภาครัฐ |
ในปัจจุบัน หลายประเทศเริ่มประสบปัญหาอันเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมทางสังคมและพลเมืองที่เปลี่ยนแปลงไป โดยแนวโน้มหลัก ๆ ที่เห็นได้ชัด ได้แก่
1. ปริมาณของผู้สูงอายุ รวมทั้งสัดส่วนของกลุ่มประชากรผู้สูงอายุ ซึ่งเป็นปรากฎการณ์ทั่วโลกทั้งในทวีปเอเชีย ยุโรป และอเมริกา (รูปที่ 1 และ รูปที่ 2) โดยมีสาเหตุมาจากการที่ประชากรมีอายุยืนยาวขึ้น (การแพทย์และสาธาณสุขดีขึ้น) ปัญหาที่จะเกิดขึ้นในหลาย ๆ ประเทศ คือ ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับประชากรผู้สูงอายุ อาทิ เงินสนับสนุนการยังชีพ (Social Security) และค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับสุขภาพที่ได้รับการสนับสนุนจากภาครัฐ จะสูงขึ้นตามการเติบโตของประชากรกลุ่มผู้สูงอายุนี้ ในอีกมุมมองหนึ่งจะพบว่า ภาครัฐก็กำลังจะสูญเสียเจ้าหน้าที่ของรัฐที่มึความรู้ความชำนาญไปกับการเกษียณอายุของเจ้าหน้าที่ภาครัฐกลุ่มนี้เป็นจำนวนมาก
รูปที่ 1
รูปที่ 2
2. ความพยายามในการดำเนินการอย่างโปร่งใสของภาครัฐ ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อประชาชนมีความคาดหวังต่อการดำเนินงานของหน่วยงานภาครัฐเพิ่มมากขึ้น และต้องการมีส่วนรับรู้ในการดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ของภาครัฐ เนื่องจากการดำเนินงานของภาครัฐมีขอบเขตที่กว้าง และมีหน่วยงานเกี่ยวข้องมากมาย ดังนั้น การจะควบคุมให้การดำเนินการเป็นไปอย่างโปร่งใส โดยปราศจากการทุจริตคอรัปชัน และเรื่องอื้อฉาวต่าง ๆ นั้น ทำได้ยาก รัฐบาลในหลาย ๆ ประเทศจึงมีความพยายามที่จะเปิดเผยข้อมูลการดำเนินการต่าง ๆ เพื่อให้ประชาชนหรือองค์กรอิสระสามารถตรวจสอบการดำเนินงานภาครัฐได้สะดวกขึ้น และเป็นการช่วยควบคุมการทุจริตคอรัปชันได้อีกทางหนึ่ง
รูปที่ 3
จากรูปที่ 3 จะพบว่าเมื่อปี ค.ศ. 2000 ร้อยละ 80 ของประเทศสมาชิก OECD มีกฎหมายว่าด้วยการเปิดเผยข้อมูลสาธารณะ ต่างกับปี ค.ศ. 1980 ซึ่งมีเพียงร้อยละ 20 เท่านั้น ในปัจจุบัน ประเทศสหรัฐอเมริกาได้มีเว็บไซด์ ExpectMore.gov (http://www.whitehouse.gov/omb/expectmore) ที่ประชาชนทั่วไปสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ โดยเว็บไซต์นี้จะแสดงสถานะการดำเนินงานของโครงการของหน่วยงานภาครัฐต่าง ๆ ทั้งที่ประสบความสำเร็จและล้มเหลว
3) ความคาดหวังของประชาชนที่เพิ่มขึ้นอย่างมากต่อการดำเนินงานของภาครัฐ ภายหลังจากความสำเร็จในการปฏิรูปการดำเนินงานภาครัฐในหลาย ๆ ประเทศในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา ประชาชนได้เริ่มที่จะเปรียบเทียบการให้บริการภาครัฐกับภาคเอกชน และมีความต้องการให้ภาครัฐให้บริการที่ดีและมีประสิทธิภาพในระดับเดียวกับภาคเอกชน อาทิ ในประเทศแคนาดา จากการสำรวจความคิดเห็นของประชาชนพบว่า ร้อยละ 71 ของชาวแคนาดาเห็นว่าการให้บริการของภาครัฐควรจะต้องดีกว่าภาคเอกชน แต่มีเพียงร้อยละ 41 เท่านั้นที่เห็นว่าการให้บริการภาครัฐดีกว่าภาคเอกชน ในขณะเดียวกับนิวซีแลนด์ ซึ่งเป็นประเทศที่ได้รับการยกย่องและยอมรับทั่วโลก ว่าประสบผลสำเร็จในการปฏิรูปการดำเนินงานภาครัฐ ประชาชนนิวซีแลนด์ในปัจจุบันน้อยกว่าครึ่งหนึ่งเชื่อว่าการให้บริการของภาครัฐมีประสิทธิภาพคุ้มค่ากับเงินภาษีของประชาชน
|
ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับการพัฒนาคุณภาพการให้บริการประชาชน
|
รัฐบาลในหลาย ๆ ประเทศได้ลงทุนทั้งงบประมาณและเวลา เพื่อที่จะยกระดับความพึงพอใจในการให้บริการของประชาชนของหน่วยงานภาครัฐ แต่บ่อยครั้งได้พบว่า การดำเนินการยกระดับความพึงพอใจนั้นไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร โดยพบว่าแนวคิด 4 แบบต่อไปนี้เป็นสาเหตุสำคัญ ได้แก่
1. คิดว่าเทคโนโลยีเป็นคำตอบสุดท้ายในการแก้ปัญหา เทคโนโลยีส่วนมากมักถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือหนึ่งในการดำเนินการ อาทิ สนับสนุนด้านข้อมูลต่าง ๆ แต่บ่อยครั้งที่การมีปฏิสัมพันธ์กับประชาชนยังคงอยู่ที่บุคลากรของภาครัฐนั้นเอง ดังนั้น หากลงทุนแต่เพียงเทคโนโลยีแต่เพียงด้านเดียว โดยไม่ได้คำนึงถึงการพัฒนาบุคลากรให้มีความเข้าใจในการบริการประชาชน ก็จะทำให้การได้รับความพึงพอใจจากประชาชนผู้มาใช้บริการเกิดขึ้นได้ยาก ตัวอย่างเช่น แม้ว่าประชาชนจะสามารถเสียภาษีผ่านอินเทอร์เน็ตได้ แต่เมื่อมีปัญหาหรือข้อสงสัยก็ต้องสอบถามกับเจ้าหน้าที่ หากเจ้าหน้าที่สามารถช่วยแก้ไขปัญหา หรือให้ความสำคัญ และพยายามแก้ไขปัญหานั้น ก็จะสร้างความประทับใจในการรับบริการ แต่หากเจ้าหน้าที่ไม่สามารถแก้ไขปัญหา หรือตอบเชิงปฎิเสธ ก็จะสร้างความขุ่นข้องใจให้กับประชาชนผู้ใช้บริการ เป็นต้น
2. หน่วยงานภาครัฐคิดเอาเองว่าประชาชนต้องการอะไร ถึงแม้ว่าหน่วยงานภาครัฐได้ดำเนินการสำรวจความคิดเห็นของประชาชนหรือการจัดประชาพิจารณ์ แต่ในหลาย ๆ กรณี คำถามในแบบสอบถามอาจไม่ครอบคลุมความต้องการ หรือประเด็นที่ประชาชนไม่พึงพอใจ การทำประชาพิจารณ์นั้น อาจจะสะท้อนความคิดเห็นของประชาชนเพียงบางกลุ่ม (ส่วนน้อย) ที่ค่อนข้างจะชอบวิพากษ์วิจารณ์ เป็นต้น ในบางครั้ง ประเด็นที่ไม่สำคัญต่อการให้บริการอาจจะมีผลต่อความพึงพอใจของประชาชนได้ ตัวอย่างเช่น หากอาหารคนไข้ไม่ดี คนไข้อาจจะไม่พึงพอใจการบริการโดยรวม ถึงแม้ว่าจะได้รับการรักษาเป็นอย่างดีก็ตาม ดังนั้น ในการออกแบบรูปแบบการให้บริการแก่ประชาชน หน่วยงานภาครัฐจะต้องคำนึงถึงประเด็นที่ไม่สำคัญเหล่านี้ด้วย
3. ถ้ามีการให้บริการ ประชาชนก็จะเข้ามารับบริการ ซึ่งปัญหาของแนวคิดนี้มักจะพบในการให้บริการผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ หรืออินเทอร์เน็ตของหน่วยงานภาครัฐ ที่ถูกจัดทำขึ้น แต่มีประชาชนมาใช้บริการน้อยมาก ซึ่งหน่วยงานภาครัฐจะต้องมีกลยุทธ์ในการชักจูง
ให้ประชาชนมีความสนใจต่อการให้บริการใหม่ผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ หรืออินเทอร์เน็ตของหน่วยงานภาครัฐ โดยจะต้องผสมผสานการโฆษณา การร่วมมือกับเอกชน ตลอดจนการให้แรงจูงใจสำหรับประชาชน ที่จะเข้ามาใช้บริการภาครัฐผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์หรืออินเทอร์เน็ต
4. หน่วยงานภาครัฐจะต้องปฎิบัติต่อประชาชนทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน แม้ว่ากฎหมายจะกำหนดว่าจะต้องปฎิบัติต่อประชาชนทุก ๆ คนอย่างเท่าเทียมกัน แต่ในทางปฎิบัติ หากหน่วยงานภาครัฐออกแบบการให้บริการในรูปแบบเดียวกันสำหรับประชาชนทุก ๆ คน (One-size-fits-all service) ความพึงพอใจต่อการรับบริการจะลดลง เพราะโดยธรรมชาติแล้ว ประชาชนแต่ละคนจะมีความต้องการที่แตกต่างกันออกไป ดังนั้น การออกแบบการให้บริกาอประชาชนของภาครัฐนั้น จะต้องพยายามจับกลุ่มความต้องการของประชาชน และจัดการให้บริการที่สอดคล้องกับกลุ่มความต้องการเหล่านั้น
|
แนวทางในการสร้างบริการที่ตอบสนองต่อความต้องการที่แท้จริงของประชาชน
|
เช่นเดียวกับภาคเอกชน ภาครัฐสามารถนำเอากระบวนการออกแบบการให้บริการของภาคเอกชนมาประยุกต์ใช้ได้ ดังรูปที่ 4 ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้นตอน ดังนี้
|
1. การกำหนดสิ่งที่ประชาชนควรได้รับ (Define Experience) โดยในกระบวนการนี้ จะต้องทำความเข้าใจความต้องการของประชาชนผู้มารับบริการ และกำหนดประสบการณ์และสิ่งต่าง ๆ ที่ประชาชนควรจะได้รับ
2. การออกแบบการให้บริการ (Design Experience) โดยแบ่งกลุ่มของผู้มารับบริการตามลักษณะและช่องทางการให้บริการ พร้อมทั้งกำหนดแนวทางการปฎิบัติงาน เพื่อให้ประชาชนได้รับประสบการณ์ตามที่ได้กำหนดไว้
3. การดำเนินการให้บริการ (Deliver Experience) เนื่องจากการให้บริการของภาครัฐมีหลากหลาย และจำนวนเจ้าหน้าที่ภาครัฐที่เป็นผู้ให้บริการโดยตรงต่อประชาชนมีจำนวนมาก กระบวนการพัฒนาทักษะของเจ้าหน้าที่เหล่านี้จึงมีความสำคัญมาก ที่จะทำให้การให้บริการต่าง ๆ โดยเจ้าหน้าที่ภาครัฐแต่ละคนมีมาตรฐานเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นการให้บริการผ่านช่องทางใดก็ตาม อันจะส่งผลให้ประชาชนได้รับประสบการณ์ตามมาตรฐานที่ได้กำหนดไว้ทุก ๆ ครั้งที่ได้รับการบริการจากภาครัฐ
4. การวัดผลการดำเนินการให้บริการ (Measure Experience) การวัดผลการดำเนินงานเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง ในการช่วยประเมินระดับความพึงพอใจของประชาชนผู้รับบริการ พร้อม ๆ กับประสิทธิภาพในการดำเนินงานเพื่อที่จะนำไปปรับปรุงกระบวนการการให้บริการให้ดียิ่งขึ้น
|
|
รูปที่ 4
|
พื้นฐานสำคัญขององค์กรที่มุ่งเน้นความพึงพอใจของลูกค้าเป็นสำคัญ
|
การให้บริการลูกค้าขององค์กรชั้นนำในด้านการให้บริการ มักจะประกอบไปด้วยปัจจัยพื้นฐานที่สำคัญ 3 ประการ ดังนี้
1. การให้ความสำคัญผู้รับบริการเป็นรายบุคคล (Personalized) การนำข้อมูลเฉพาะตัวของผู้เข้ารับบริการ เพื่อนำเสนอการให้บริการที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้รับบริการเป็นราย ๆ นั้น คือ การสร้างความรู้สึกว่าผู้รับบริการได้รับการดูแลเป็นพิเศษ อาทิ การบริการแจ้งปัญหา 24 ชั่วโมงของนครชิคาโก สหรัฐอเมริกา หรือที่เรียกว่า 311 โดยที่หน่วยงาน 311 จะติดต่อกลับเพื่อรายงานผลการดำเนินงานแก้ไขปัญหาที่ประชาชนแจ้งให้แก้ไข อาทิ ถนนเป็นหลุมบ่อ เป็นต้น
2. การให้ความสะดวกในการรับบริการ (User-friendly) การให้บริการใด ๆ นั้น ผู้รับบริการจะสามารถติดต่อรับบริการได้อย่างสะดวก ซึ่งหมายถึงผู้ให้บริการจะต้องเข้าใจถึงพฤติกรรมของผู้รับบริการอย่างดี และสามารถออกแบบช่องทางการให้บริการต่าง ๆ ที่อำนวยความสะดวกต่อการรับบริการของกลุ่มผู้รับบริการที่แตกต่างกัน
3. การให้ผู้รับบริการมีส่วนร่วมในการออกแบบ และปรับปรุงการให้บริการ (Interactive) จะต้องมีกลไกที่จะรับฟังความคิดเห็นของผู้รับบริการในทุก ๆ ขั้นตอนอย่างสม่ำเสมอ อาทิ การเริ่มให้บริการ การขยายตัวการดำเนินงาน การปรับปรุงการดำเนินงาน เป็นต้น เพื่อที่จะนำไปพัฒนาการให้บริการที่สอดคล้องต่อกลุ่มประชาชนต่าง ๆ
|
กลยุทธ์ในการสร้างนวัตกรรมของภาครัฐ
|
กลยุทธ์ที่จะช่วยผลักดันให้เกิดการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ของหน่วยงานภาครัฐ สามารถแบ่งออกเป็น 5 ประเภทใหญ่ ๆ (รูปที่ 5) ดังนี้
รูปที่ 5
1. การปลูกฝังนิสัยการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ กลยุทธนี้เน้นการสร้างวัฒนธรรมในองค์กร ที่ส่งเสริมและสนับสนุนการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ โดยมีเป้าหมายหลักคือ ทัศนคติในการดำเนินงานของเจ้าหน้าที่ภาครัฐทุกคน โดยมีกลไกสนับสนุนการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ อาทิ รางวัล ผลตอบแทน ฯลฯ รวมทั้งจะต้องมีวัฒนธรรมที่ยอมรับความผิดพลาด หรือ ผิดเป็นครูนั้นเอง การกลัวความผิดพลาดของเจ้าหน้าที่ภาครัฐจะทำให้เกิดการสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ได้ยาก
2. การนำเอานวัตกรรมใหม่ ๆ ที่ผู้อื่นพัฒนามาประยุกต์ใช้ คือ การศึกษาหาวิธีการหรือนวัตกรรมใหม่จากองค์กรต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นนอกหรือในประเทศ โดยจะต้องทำการวิเคราะห์ และปรับปรุงการประยุกต์ใช้นวัตกรรมใหม่ ๆ นั้น ให้สอดคล้องกับสภาพสังคมและปัญหาของท้องถิ่นที่จะนำเอานวัตกรรมใหม่ ๆ ไปทดสอบ
3. การแสวงหาผู้ร่วมดำเนินการ เนื่องจากปัญหาต่าง ๆ ที่หน่วยงานภาครัฐเผชิญอยู่ อาจจะมีขอบเขตที่กว้างหรือต้องการการแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็ว ซึ่งหน่วยงานภาครัฐไม่สามารถดำเนินการแก้ไขเหล่านั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพราะมักติดขัดเรื่องทรัพยากรที่จำเป็นอย่างเพียงพอเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านั้น การแสวงหาผู้ร่วมดำเนินการ ไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานภาครัฐด้วยกัน ซึ่งจะทำให้ใช้ทรัพยากรร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ ในขณะที่ขอบเขตการดำเนินการก็จะครอบคลุมได้ดีขึ้น ในขณะเดียวกัน การร่วมดำเนินการกับภาคเอกชน (Public-Private partnership) หรือองค์กรเอกชนที่ไม่แสวงหาผลกำไร ก็จะสามารถเข้าถึงพื้นที่ได้ดีกว่าและดำเนินการได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
4. การสร้างเครือข่ายการดำเนินการ การนำประชาชน รวมทั้งองค์กรภายนอกมาร่วมในการพัฒนาแนวคิดใหม่ ๆ กับภาครัฐ พื่อนำไปสู่นวัตกรรมใหม่ ตลอดจนการมีส่วนร่วมในการทดสอบนวัตกรรมใหม่ ๆ หรืออาจกล่าวได้ว่า เป็นการสร้างเครือข่ายมีส่วนร่วมในทุก ๆ จังหวะของวงจรการพัฒนานวัตกรรม และการประยุกต์ใช้นวัดกรรม (Innovation life cycle)
5. การเปิดกว้างให้กลุ่มคนจากหลาย ๆ ภาคส่วนมามีส่วนร่วมในการพัฒนานวัตกรรม เป็นการส่งมอบปัญหาให้กับสังคม ในการช่วยออกแบบและพัฒนานวัตกรรม เพื่อนำเสนอต่อภาครัฐเพื่อทำการคัดเลือกแนวทางที่เหมาะสมที่สุด จุดเด่นของรูปแบบกลยุทธนี้คือ ภาครัฐไม่ได้มีส่วนร่วมใด ๆ ในการพัฒนานวัตกรรมเลย เพียงแต่ภาครัฐเป็นผู้คัดเลือกนำเอานวัตกรรมที่คิดว่าเหมาะสมไปใช้ หรืออาจะนำมาผสมผสานกันก็ได้ โดยตัวอย่างนี้ จะเป็นโครงการในรูปแบบเดียวกับ X PRIZE Foundation ที่จะคอยตั้งโจทย์ที่ท้าทาย เพื่อให้ผู้เข้าแข่งขันนำเสนอและประดิษฐ์เครื่องมือมาแก้ปัญหานั้น ๆ
|
Mr. William D. Eggers เป็นผู้มีประสบการณ์ และได้รับการยอมรับในสหรัฐอเมริกา ว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการปฏิรูปภาครัฐ โดยได้รับรางวัล ROE AWARD เมื่อปี 1996 สาขาภาวะผู้นำและนวัตกรรมด้านงานวิจัยนโยบายสาธารณะ และได้รับรางวัล APEX AWARD ในปี 2002 ในฐานะนักหนังสือพิมพ์ด้านธุรกิจ และเป็นนักเขียนคอลัมน์ในหนังสือพิมพ์และวารสาร อาทิ New York Times, Wall Street Journal, Chicago Tribune, และ Baltimore Sun
|
|
นอกจากนี้ หนังสือด้านการปฏิรูปภาครัฐที่มีชื่อเสียงของ Mr. Eggers ได้แก่
 States of Transition : Tackling Governments Toughest Policy and Management Challenges (Deloitte Research, 2006)
Government 2.0: Using Technology to Improve Education, Cut Red Tape, Reduce Gridlock and Enhance Democracy (Rowman and Littlefield, 2005)
Governing by Network: The New Shape of the Public Sector (Brookings, 2004 ร่วมกับ Stephen Goldsmith) ได้รับรางวัลหนังสือการบริหารจัดการภาครัฐดีเด่น แห่งปี 2005 (National Academy of Public Administrations 2005 Louis Brownlow Award) |
ปิยสุรางค์ (กลุ่มพัฒนาระบบบริหาร) / ข่าว
วสุนธรา (สลธ.) / จัดทำ
