สำนักงาน ก.พ.ร เพิ่มขีดสมรรถนะของบุคลากร และเตรียมความพร้อมในการทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาและผู้ส่งเสริม ผลักดันในเรื่องการพัฒนาระบบราชการให้กับส่วนราชการและจังหวัดได้อย่างถูกต้อง    ได้จัดการฝึกอบรมหลักสูตรเทคนิคการบริหารราชการสมัยใหม่ (New Public Management) Series 1 : การจัดทำยุทธศาสตร์และการแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ ขึ้นเมื่อวันที่ 10 มิถุนายน 2548 โดยเป็นการบรรยายในหัวข้อ การบริหารเชิงยุทธศาสตร์กับการพัฒนาระบบราชการไทย โดย เลขาธิการ ก.พ.ร. ดร.ทศพร ศิริสัมพันธ์

             และในวันนี้ e-News ก็มีรายงานสรุปบางส่วนของการบรรยายของท่านเลขาฯ ทศพร มาฝากกันค่ะ

การบริหารเชิงยุทธศาสตร์กับการพัฒนาระบบราชการไทย

             ในการพัฒนาระบบราชการมีเรื่องหนึ่งที่เราให้ความสำคัญ นั่นก็คือ การปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานเพื่อมุ่งไปสู่การเป็น high performance รวมทั้งการพยายามนำการบริหารเชิงยุทธศาสตร์เข้ามาใช้ในการพัฒนาระบบราชการ เนื่องจากในโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงอย่างในปัจจุบันในลักษณะที่เป็น non-linear ซึ่งเราไม่สามารถคาดการณ์อะไรได้อย่างแม่นยำนัก เราจึงต้องมีเครื่องมือที่ทำให้เราสามารถรองรับกับการเปลี่ยนแปลงนั้น นั่นก็คือ

             การคิดใหม่ - คิดในเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic thinking)

             การทำใหม่ - การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change management)

             การบริหารเชิงยุทธศาสตร์นั้น อยู่บนแนวคิดที่ว่า องค์กรของเราไม่ได้อยู่เป็นเอกเทศโดยตัวของเราเอง แต่อยู่ภายใต้บริบทของสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งสภาพแวดล้อมที่มากระทบกับองค์กรนั้น บางครั้งก็เป็นโอกาส บางครั้งก็เป็นภัยคุกคาม นอกจากนี้ องค์กรเองก็ต้องกำหนดจุดยืนขององค์กรด้วย เพื่อวางยุทธศาสตร์ให้ชัดเจนมากขึ้น

             กระบวนการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอน คือ

             1. การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์ (Strategy Formulation)
                  เป็นเรื่องของการกำหนดวิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ เป้าประสงค์ ตัวชี้วัด/ค่าเป้าหมาย กลยุทธ์ Strategy Map

             2. การนำไปสู่การปฏิบัติ (Strategy Implementation)
                  เป็นการนำแผนยุทธศาสตร์ถ่ายทอดออกมาเป็นแผนปฏิบัติการ รวมถึงการปรับแต่งองคาพยพทางด้านการบริหารจัดการ ได้แก่ กระบวนการ โครงสร้าง เทคโนโลยี และคน

             3. การควบคุมเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Control)
                  เป็นการกำกับติดตามและประเมินผลการดำเนินงาน และการทบทวนสถานการณ์เพื่อปรับแต่งยุทธศาสตร์

กระบวนการในการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์

ประเด็นคำถามหลักในการวางแผนเชิงยุทธศาสตร์

1. เราจะไปในทิศทางไหน? (Where are you going?)                   - กำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ (vision & mission statement)              2. สภาพแวดล้อมเป็นอย่างไร? (What is the environment?)                   - วิเคราะห์สภาพแวดล้อม และสถานการณ์ทั้งภายในและภายนอก (internal & external analysis) การวิเคราะห์หาจุดอ่อน – จุดแข็ง – โอกาส – ภัยคุกคาม ต่าง ๆ (SWOT)              3. เราจะไปถึงจุดหมายได้อย่างไร? (How do you get there?)                   - วางกลยุทธ์ หรือแนวทางการดำเนินงาน (strategies) เพื่อให้บรรลุในสิ่งที่เราต้องการจะทำ

             ทั้งนี้ ในบางตำราอาจให้เริ่มจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมก่อนที่จะกำหนดทิศทางขององค์กร แต่หากเราสามารถคิดนอกกรอบ หรือ think out of the box ได้ เราก็สามารถปรับเปลี่ยนขั้นตอน โดยการกำหนดไว้ก่อนว่าเราจะไปในทิศทางใด แล้วจึงค่อยวิเคราะห์ว่าสภาพแวดล้อมที่จะไปในทิศทางนั้นเป็นอย่างไร

การวางยุทธศาสตร์ขององค์กร              ในการวางยุทธศาสตร์นั้น จะต้องมีการกำหนดคำแถลงภารกิจขององค์กร (Mission statement) ซึ่งคือ การให้คำนิยาม หรือการอธิบายถึงขอบข่ายการดำเนินงานหรือลักษณะของการดำเนินงานขององค์กร เช่น องค์กรของเราจะขายผลิตภัณฑ์หรือบริการอะไร? มีใครเป็นกลุ่มเป้าหมายที่จะมาซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการจากเรา? จุดมุ่งหมายของการดำเนินงานาและภาพลักษณ์ที่ต้องการจะเป็นคืออะไร? รวมไปถึงปรัชญาการบริหารงาน หรือค่านิยมขององค์กรที่ยึดมั่น (core values)

             เมื่อกำหนดคำแถลงภารกิจขององค์กรแล้ว ขั้นต่อไปก็คือการกำหนดเป้าประสงค์ หรือวัตถุประสงค์ในระดับภาพรวมขององค์กร ว่าเราต้องการที่จะบรรลุอะไร และนั่นก็คือสิ่งที่เรากำหนดให้ส่วนราชการและจังหวัดดำเนินการ หลังจากที่ได้มีการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และคำแถลงภารกิจขององค์กร โดยการกำหนดว่าส่วนราชการ หรือจังหวัดต้องการจะบรรลุอะไรภายในระยะเวลา 4 ปีข้างหน้า โดยระบุตัวชี้วัดความสำเร็จที่ชัดเจน

             โดยสรุปแล้ว template ที่ใช้สำหรับการวางยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ/จังหวัด คือ การกำหนดทิศทางที่หน่วยงานต้องการจะไป/เป็นให้ชัดเจน สิ่งที่ต้องการจะเน้น เช่น เป็น Detroit แห่งเอเชีย เป็นราชาและราชินีแห่งผลไม้ เป็นต้น จากนั้นก็กำหนดวัตถุประสงค์ หรือเป้าประสงค์ขององค์กร และกำหนดตัวชี้วัดพร้อมค่าเป้าหมาย ซึ่งถ้าหากเราเขียนวัตถุประสงค์ได้อย่างชัดเจน ก็จะครอบคลุมถึงการกำหนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายอยู่แล้ว ซึ่งทั้งหมดนี้ก็คือการจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการของส่วนราชการ/จังหวัดนั่นเอง

             ในการประเมินผลตามคำรับรองการปฏิบัติราชการนั้น ได้แบ่งออกเป็น 4 มิติ โดยปรับจากแนวคิดของ Kaplan & Norton ในเรื่อง Balanced Scorecard (BSC) ซึ่งมิติทั้ง 4 ด้านนั้น ได้แก่

มิติที่ 1 : มิติด้านประสิทธิผล              เทียบได้กับมิติทางด้านการเงิน (Financial Perspective) ของ BSC โดยกำหนดให้ส่วนราชการแสดงผลงานที่บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมาย ตามที่ได้รับงบประมาณมาดำเนินการ เพื่อให้เกิดประโยชน์สุขต่อประชาชน ตามแผนยุทธศาสตร์กลุ่มจังหวัด/จังหวัด กล่าวคือ ในยุทธศาสตร์นั้น ส่วนราชการ/จังหวัดต้องเน้นว่าต้องการที่จะบรรลุวัตถุประสงค์อะไร เช่น ต้องการให้ความยากจนลดลงเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ หรือต้องการทำให้จังหวัดเศรษฐกิจดีขึ้นกี่เปอร์เซ็นต์ เป็นต้น

             มิติที่ 2 : มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ
             เทียบได้กับมิติทางด้านกระบวนการดำเนินงาน (Internal Work Process Perspective) ของ BSC โดยกำหนดให้ส่วนราชการแสดงความสามารถในการปฏิบัติราชการ เช่น การลดค่าใช้จ่าย และการลดระยะเวลาการให้บริการ เป็นต้น

             มิติที่ 3 : มิติด้านคุณภาพการให้บริการ
             เทียบได้กับมิติทางด้านลูกค้า (Customer Perspective) ของ BSC โดยกำหนดให้ส่วนราชการแสดงการให้ความสำคัญกับผู้รับบริการในการให้บริการที่มีคุณภาพ สร้างความพึงพอใจแก่ผู้รับบริการ รวมทั้งเรื่องของความโปร่งใสในการทำงานด้วย

             มิติที่ 4 : มิติด้านการพัฒนาองค์กร
             เทียบได้กับมิติด้านการเรียนรู้และการเติบโตขององค์กร (Learning & Growth Perspective) ของ BSC โดยกำหนดให้ส่วนราชการแสดงความสามารถในการเตรียมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร เช่น การพัฒนาระบบฐานข้อมูล การบริหารคนและความรู้ในองค์กร เป็นต้น

             ซึ่งทั้งหมดนี้จะนำไปสู่ template ในเรื่องของการเป็นองค์กรที่มุ่งเน้นยุทธศาสตร์ (Strategy - focused Organization)

             โดยจุดมุ่งหมายที่ต้องการคือ การสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้น (Value Creation) เช่น การทำให้จังหวัดมีเศรษฐกิจดีขึ้น สามารถขายสินค้าได้ มีนักท่องเที่ยวมากขึ้น ความยากจนหมดไป เป็นต้น ซึ่งเทียบได้กับมิติด้านประสิทธิผล หรือ Financial Perspective ของ BSC

             และตามหลักของ BSC นั้น ในการที่จะทำให้บรรลุจุดมุ่งหมายดังกล่าว จะต้องมีการปรับแต่งใน 3 ส่วน คือ 1) Internal Work Process Perspective 2)Customer Perspective และ 3) Learning & Growth Perspective ซึ่งเมื่อนำมาเปรียบเทียบกับ template นี้แล้ว ก็หมายถึงการปรับแต่งใน 3 ส่วน คือ

             1. การบริหารกระบวนการ
                  โดยการปรับแต่งกระบวนงานให้ดีขึ้น เพื่อให้การทำงานมีประสิทธิภาพ โดยการ การทำงานให้รวดเร็วยิ่งขึ้น สูญเสียน้อยลง และได้ผลผลิตเพิ่มมากขึ้น

             2. กระบวนการบริหารลูกค้า
                  จะต้องมีระบบดูแลลูกค้าผู้รับบริการ เพื่อเกิดความพึงพอใจ นอกจากนี้ จะต้องเปิดเผย โปร่งใส และเปิดโอกาสให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่วมได้ เพื่อให้เกิดความมั่นใจและความไว้วางใจกับภาคราชการ ทั้งนี้ เพื่อให้การทำงานที่มีคุณภาพ

             3. การวางระบบบริหารจัดการสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้
                  เพราะโลกในยุคปัจจุบัน หัวใจของการแข่งขันนั้นอยู่ที่สินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ นั่นก็คือ ทุนมนุษย์ (Human Capital) ทุนข้อมูลสารสนเทศ&ทุนความรู้ (Information Capital) ทุนองค์กร (Organization Capital) ซึ่งเมื่อเราพัฒนาและมีการบริหารจัดการที่ดีในเรื่องนี้แล้ว จะนำไปสู่การสร้างขีดสมรรถนะของตัวองค์กร และมีความพร้อมในเชิงยุทธศาสตร์

             โดยสรุปแล้ว หากเราบริหารจัดการทั้ง 3 ส่วนให้ดี ก็จะทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น มีคุณภาพมากขึ้น และมีขีดสมรรถนะสูงขึ้น นำไปสู่การบรรลุผลตามยุทธศาสตร์ที่เราวางไว้

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและการวางกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

             ในการกำหนดวิสัยทัศน์ ประเด็นยุทธศาสตร์ และเป้าประสงค์ได้นั้น เราจะต้องมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในด้วย

             สภาพแวดล้อมภายนอก
             มีทั้งสภาพแวดล้อมทั่วไป ได้แก่ เศรษฐกิจ การเมือง สังคม เทคโนโลยี และสภาพแวดล้อมในการดำเนินการ ได้แก่ สถานภาพการแข่งขัน ลูกค้า Suppliers แรงงาน และสถานการณ์นานาชาติ

             สภาพแวดล้อมภายใน
             โดยวิเคราะห์ขีดสมรรถนะขององค์กร ทั้งในด้านโครงสร้าง กระบวนการทำงาน บุคลากร การเงิน เทคโนโลยี และการบริหารงานทั่วไป ซึ่งก็คือ การทำ SWOT Analysis นั่นเอง

             ซึ่งในการทำ SWOT Analysis นั้น จะนำไปสู่การคิดเชิงกลยุทธ์ ทำให้เราสามารถวางกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้ โดยการวิเคราะห์ SWOT จะทำให้เราได้สถานการณ์ที่เป็นไปได้ 4 สถานการณ์

1. กลยุทธ์เชิงรุก คือ องค์กรอยู่ในสถานการณ์ที่มีโอกาสมาก และมีจุดแข็งมาก และก็สามารถที่จะบุกตลาด โดยการขยายงาน ขยายโอกาส เพื่อให้ได้กำไรมาก ๆ              2. กลยุทธ์การปรับตัว คือ มีโอกาสมาก แต่ตัวองค์กรเองมีจุดอ่อนมาก ก็ต้องปรับตัวองค์กรให้มีความเข้มแข็งมากขึ้น เพื่อใช้โอกาสที่เกิดขึ้นให้เป็นประโยชน์              3. กลยุทธ์การชะลอตัว คือ องค์กรมีจุดแข็งมาก แต่สถานการณ์ไม่เอื้ออำนวย จะบุกตลาดต่อไปก็คงไม่ได้ จึงต้องชะลอตัว              4. กลยุทธ์การตัดทอน คือ องค์กรมีจุดอ่อน และสภาพการณ์ภายนอกก็เป็นภัยคุกคาม ทำให้ไม่สามารถทำอะไรได้ และอาจจะต้องตัดทอนบางอย่าง เพื่อให้องค์กรคงอยู่ต่อไปได้

             กลยุทธ์ในการดำเนินการ

             ในตำราทางด้าน MBA มีกลยุทธ์ที่เป็นสูตรสำเร็จมาตรฐานอยู่ 5 รูปแบบ คือ

             1. กลยุทธ์การเจาะลึก (Concentration)
                  หลังจากที่วิเคราะห์ SWOT แล้ว มีแนวโน้มว่าจะไม่สามารถขยายขอบเขตการทำงานได้ เราจึงอาจต้องหันเน้นในจุดที่องค์กรมีความชำนาญหรือเก่งมากที่สุด และทำในจุดนั้นก่นอ

             2. กลยุทธ์การประคองตัว (Stability)
                  ใช้ในสถานการณ์ที่ยังไม่สามารถบุกตลาดต่อไปได้ เนื่องจากสถานการณ์ยังไม่เอื้ออำนวย จึงต้องรอดูท่าทีก่อน

             3. กลยุทธ์การขยายตัว (Growth)
                  ใช้ในสถานการณ์ที่โอกาสเปิดให้ และองค์กรมีจุดแข็ง สามารถทำอะไรได้มาก ก็สามารถใช้กลยุทธ์ในเชิงรุก ซึ่งมีหลายวิธี เช่น
                  - การบูรณาการในแนวนอน (horizontal integration) คือ การซื้อกิจการของคู่แข่ง
                  - การบูรณาการแนวดิ่ง (vertical integration) คือ การบูรณาการทั้ง backward และ forward ซึ่งการบูรณาการในด้าน backward คือ การมองถอยหลังไปถึงกระบวนการผลิต และควบคุมปัจจัยการผลิตเพื่อให้เกิดแน่นอน เช่น ถ้าทำธุรกิจจำหน่ายเบียร์ ก็ทำ backward integration ก็คือการมีไร่ปลูกข้าวมอลต์เพื่อใช้ทำเบียร์ และการตั้งโรงงานผลิตขวดเป็นของตัวเองสำหรับบรรจุเบียร์ ส่วนการบูรณาการในด้าน forward หรือ forward integration นั้น คือ การเข้าไปควบคุมทางด้านการตลาดด้วย เช่น การเปิดร้านเพื่อจำหน่ายผลิตภัณฑ์ หรือเบียร์เองด้วย
                  - การแตกตัว (diversification) คือ การขยายธุรกิจ เช่น เดิมเป็นพ่อค้ารับเหมาก่อสร้าง ก็ขยายธุรกิจออกไปทำคอนโดมิเนียม สนามกอล์ฟ เป็นต้น รวมไปถึงการแตกไลน์ธุรกิจไปในหลาย ๆ ด้าน
                  - การร่วมทุน (joint venture) คือ การร่วมทุนกับองค์กรอื่นในการขยายธุรกิจ ในกรณีที่องค์กรของเรายังไม่มีความพร้อม

             4. กลยุทธ์การพัฒนา (Development)
                  - การพัฒนาตลาด (market development) คือ สินค้าตัวเดิมแต่มองหาตลาดใหม่ ๆ
                  - การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (product development) คือ การพัฒนาสินค้า/ผลิตภัณฑ์ เพื่อนำเข้าสู่ตลาดเดิมและตลาดใหม่
                  - นวัตกรรม (innovation) คือ การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เข้าสู่ตลาด

             5. กลยุทธ์การตัดทอน (Retrenchment)
                  ใช้ในสถานการณ์ที่มองว่าองค์กรไปไม่รอด เพราะขาดจุดแข็ง และพบภัยคุกคาม ดังนี้ สิ่งที่จะต้องทำก็คือ
                  - การพลิกฟื้น (turnaround) เช่น การเปลี่ยน CEO โดยนำ CEO ใหม่เข้ามาบริหาร เพื่อพลิกฟื้นสถานการณ์
                  - การถอนการลงทุน (divestment) เช่น ขอคืนทุน หรือถอนหุ้นออกจากกิจการที่เห็นว่าไปไม่รอดแล้ว
                  - การเลิกกิจการ (liquidation)

             ทั้งนี้ กลยุทธ์ต่าง ๆ ที่กล่าวมานั้น จะใช้เมื่อไหร่ หรือใช้กลยุทธ์ใด ก็ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์สถานการณ์
              นอกจากนี้ ในการกำหนดกลยุทธ์นั้น ยังมีการแยกออกเป็นหลาย level ด้วย โดยเฉพาะในองค์กรใหญ่ ๆ ได้แก่

             1. Corporate-level Strategy หรือ ภาพรวมของตัวองค์กร

             2. Business-level Strategy หรือ การมองในแต่ละประเภทของธุรกิจ/ภารกิจ

             3. Functional-level Strategy เช่น ในด้านการผลิต การตลาด ฯลฯ

             ยกตัวอย่างเช่น Holiday Inns. Inc. เมื่อปี ค.ศ. 1980 ซึ่งทำธุรกิจหลายประเภท โดยแบ่งออกเป็น 4 กลุ่ม คือ โรงแรม การขนส่ง ร้านอาหาร และคาสิโน ซึ่งเกิดจากการแตกไลน์ธุรกิจจากเดิมที่มีเพียงธุรกิจโรงแรม เนื่องจากองค์กรมีศักยภาพ และตลาดเปิดโอกาสให้

             ซึ่งในการวางยุทธศาสตร์ เพื่อหันกลับมามององค์กรของตนเองว่าจะให้ความสำคัญในจุดใดนั้น ก็ต้องมาวิเคราะห์ portfolio โดยใช้เครื่องมือต่าง ๆ เช่น Boston Model ที่มองใน 2 มิติคือ ส่วนแบ่งตลาด (Market share) และ อัตราการเติบโตของธุรกิจ (Market growth rate) โดยนำธุรกิจ หรือภารกิจมาวิเคราะห์ว่า แต่ละธุรกิจหรือภารกิจนั้น อยู่ที่จุดใด เพื่อกำหนดกลยุทธ์ที่จะรับมือกับสถานการณ์นั้น ๆ เช่น

- ธุรกิจที่อยู่ในจุดที่เป็น “Star” คือ มีส่วนแบ่งตลาดมาก และตลาดมีอัตราการเติบโตสูง ก็สามารถที่จะเดินหน้าธุรกิจนั้นต่อไปได้ โดยใช้กลยุทธ์ในเชิงรุก              - ธุรกิจที่อยู่ในจุดที่เป็น “Cash Cow” คือ มีส่วนแบ่งตลาดมาก แต่มีอัตราการเติบโตน้อย หรือ ยิ่งใหญ่ในตลาดที่กำลังจะตาย              - ธุรกิจที่อยู่ในจุดที่เป็น “?” คือ มีส่วนแบ่งตลาดไม่มากนัก แต่มีโอกาสมากเนื่องจากมีอัตราการเติบโตของตลาดสูง ก็ต้องมาพิจารณาว่า ธุรกิจนั้นจะถอย หรือจะเดินหน้าต่อไป และพัฒนาให้เป็น “Star” ให้ได้

           - ธุรกิจที่อยู่ในจุดที่เป็น “Dog” คือ มีส่วนแบ่งตลาดน้อย และอัตราการเติบโตของตลาดต่ำ ก็ควรที่จะยกเลิกกิจการไป

             อีกเครื่องมือหนึ่งที่พัฒนามาจาก Boston Model คือ GE’s 9 cell Matrix ซึ่งขยายให้มีความชัดเจนยิ่งขึ้น โดย Market share ในมิติเดิม ได้ถูกปรับเปลี่ยนเป็น Business Strength หรือขีดความเข้มแข็งของธุรกิจ และอีกมิติหนึ่งคือ Industrial Attractiveness หรือความน่าสนใจของอุตสาหกรรมหรือตลาด โดยแบ่งออกเป็น 3 ระดับ คือ น้อย กลาง มาก

             กลับมาที่กรณีตัวอย่างของ Holiday Inns. Inc. ซึ่งมีธุรกิจอยู่ 4 กลุ่ม ได้นำ GE’s 9 cell Matrix มาใช้วิเคราะห์ portfolio ของธุรกิจ ซึ่งทำให้เห็นว่า ธุรกิจด้านการขนส่งนั้น (Trailways และ Delta) อยู่ในจุดที่ธุรกิจไม่ค่อยมีความเข้มแข็ง และความน่าสนใจหรือโอกาสในการเติบโตของตลาดค่อนข้างต่ำ ในขณะที่ธุรกิจด้านร้านอาหาร อยู่ในระดับกลาง ๆ ส่วนธุรกิจด้านโรงแรมนั้น อยู่ในจุดที่ธุรกิจมีความเข้มแข็ง แต่อยู่ในตลาดที่มีความน่าสนใจหรือมีอัตราการเติบโตในระดับปานกลาง และธุรกิจที่ถือว่าเป็นดาวรุ่งหรือเป็นจุดเด่นขององค์กรคือ คาสิโน

             จากนั้นก็ต้องมาวิเคราะห์ว่า ในแต่ละธุรกิจ/ภารกิจนั้น จะวางยุทธศาสตร์อย่างไร ซึ่งในกรณีของ Holiday Inns. Inc. นั้น ก็ต้องทบทวนจุดยืนขององค์กรเสียใหม่ ว่าจะมุ่งเน้นในธุรกิจใด โดยตัดสินใจเลิกกิจการหรือถอนการลงทุนในธุรกิจด้านการขนส่ง สำหรับธุรกิจอีก 3 ด้านที่เหลือนั้น ยังคงดำเนินธุรกิจต่อไป เพราะมองว่า ธุรกิจร้านอาหาร โรงแรม และคาสิโน เป็นธุรกิจที่ดำเนินงานไปด้วยกันได้ อย่างไรก็ตาม ธุรกิจด้านร้านอาหารนั้น จะดำเนินการต่อไปเพียงแค่ระยะเดียว หลังจากนั้นเมื่อมีโอกาส ก็จะขายกิจการนั้นทิ้งไป

             เช่นเดียวกันกับการปฏิรูประบบราชการ ซึ่งได้มีการวิเคราะห์ portfolio ของแต่ละหน่วยงาน โดยมีสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ หรือ สภาพัฒน์ฯ เป็นทำการวิเคราะห์ เพื่อให้ได้ Business unit หรือ ภารกิจที่ถือว่าเป็น product ของแต่ละหน่วยงาน จากนั้น เราก็นำ Business unit ที่สภาพัฒน์ฯ วิเคราะห์ได้ มาเป็นตัวกำหนดในเรื่องการจัดโครงสร้างส่วนราชการให้เหมาะสมต่อไป

การนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ

            สิ่งที่ต้องดำเนินการในการนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ คือ
             1. การถ่ายทอดแผนยุทธศาสตร์ออกมาเป็นแผนปฏิบัติการ หรือ Action plan
             2. การปรับแต่งองคาพยพทางด้านการบริหารจัดการ

             1. การถ่ายทอดแผนยุทธศาสตร์ออกมาเป็นแผนปฏิบัติการ หรือ Action plan
                  ในเรื่องถ่ายทอดแผนยุทธศาสตร์ออกมาเป็นแผนปฏิบัติการหรือโครงการ ซึ่งเรากำลังดำเนินการอยู่ในขณะนี้นั้น สิ่งสำคัญที่ต้องทำความเข้าใจคือ เรื่องของกลยุทธ์ซึ่งเป็นแนวทางที่จะบรรลุเป้าประสงค์ โดย 1 กลยุทธ์ไม่จำเป็นจะต้องถอดออกมาเป็น 1 โครงการ เพราะในความเป็นจริงแล้ว อาจรวมหลาย ๆ กลยุทธ์แล้วถอดออกมาเป็น 1 โครงการก็ได้
                  ในการเขียนโครงการนั้น ควรเขียนโดยใช้โปรแกรม Microsoft Project ซึ่งจะกำหนดให้เราต้องใส่ข้อมูลของกิจกรรม เวลาเริ่มต้นและสิ้นสุด รวมทั้งงบประมาณที่ต้องใช้ในการดำเนินการ ซึ่งทำให้เราเห็นกำหนดระยะเวลาว่า แต่ละกิจกรรมจะต้องดำเนินการให้แล้วเสร็จเมื่อไหร่ และสามารถตรวจสอบการดำเนินการได้เป็นระยะ ๆ

             2. การปรับแต่งองคาพยพ (parameter) ทางด้านการบริหารจัดการ
                  หลังจากที่มีแผนยุทธศาสตร์และถ่ายทอดออกมาเป็นแผนปฏิบัติการแล้ว สิ่งที่ยังต้องดำเนินการต่อไป คือ การปรับแต่งองคาพยพทางด้านการบริหารจัดการ ทั้งด้านกระบวนการ โครงสร้าง เทคโนโลยี และคน ตามแนวทางของ Kaplan & Norton ในเรื่อง Balanced Scorecard ซึ่งได้กล่าวไปแล้วในข้างต้น

นอกจากนี้ ตามหลักการของ Total Quality Management : TQM นั้น อาจจะต้องไปปรับแต่งอีกหลายด้าน ได้แก่
             - Leadership หรือความสามารถของผู้บริหารองค์กร
             - Strategy Deployment หรือการทำให้เกิดการถ่ายทอดเป้าหมายขององค์กรลงไปสู่ตัวบุคคล เพื่อให้เกิดการ share vision ว่าองค์กรของเรากำลังจะมุ่งไปสู่ ณ จุดใด
             - Information & Analysis หรือการมีระบบข้อมูล หรือระบบ IT ที่ดี เพื่อที่จะสามารถแข่งขันได้
             - HR Focus หรือการพัฒนาทักษะของคนในองค์กร ให้มีความรู้ในเรื่องยุทธศาสตร์ใหม่ เพื่อให้องค์สามารถก้าวไปข้างหน้าได้
             - Process Management หรือการวางกระบวนการในการทำงานใหม่ เพื่อรองรับกับยุทธศาสตร์ใหม่ หรือสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป
             - Customer & Market Focus หรือการมุ่งเน้นและดูแลความต้องการของลูกค้า/ผู้รับบริการ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

              ซึ่งอาจเปรียบเทียบหลักการของ TQM กับ Balance Scorecard ได้ดังนี้

              และในเรื่องของการปรับแต่งองคาพยพทางด้านการบริหารจัดการนี้เอง นำไปสู่การกำหนดให้ส่วนราชการจัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง หรือ Blueprint for Change เพื่อให้ส่วนราชการและจังหวัดเกิดความพร้อมในการสนับสนุนและผลักดันให้ประเด็นยุทธศาสตร์มีสอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป และบังเกิดผลในทางปฏิบัติต่อไปได้ 

การควบคุมเชิงยุทธศาสตร์

             วิธีการหนึ่งในการควบคุมเชิงยุทธศาสตร์ ซึ่งถือเป็น การผูกมัด เพื่อให้มั่นใจว่าสิ่งที่ได้วางแผนไว้แล้วนั้นจะบังเกิดผล ก็คือ การจัดทำคำรับรอง หรือ Agreement เช่น ในกรณีของการจัดทำคำรับรองการปฏิบัติราชการ และการกำหนดเครื่องมือในการการติดตามความก้าวหน้าและผลสัมฤทธิ์ในการทำงาน เช่น SAR Card
นอกจากนี้ ยังมีการเฝ้าระวังของการเปลี่ยนแปลงในเชิงยุทธศาสตร์ ซึ่งเป็นการควบคุมในอีกลักษณะหนึ่ง

             เนื่องจากการกำหนดแผนยุทธศาสตร์นั้น ตั้งอยู่บนสถานการณ์ต่าง ๆ  ดังนั้น จะต้องมีผู้ที่คอยติดตาม เฝ้าระวัง และตรวจสอบสถานการณ์ ว่าเปลี่ยนแปลงไป หรือส่งผลกระทบมากน้อยแค่ไหน ซึ่งถ้าหากว่าส่งผลกระทบมาก ก็จะต้องมีการปรับเปลี่ยนยุทธศาสตร์ และคิดแผนที่จะรองรับกับสถานการณ์นั้น