หลากหลายกลยุทธ์นำไปสู่ ...
การพัฒนาองค์กร ที่มีประสิทธิภาพ
|
 |
ในปัจจุบันองค์กรที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นองค์กรชั้นนำของประเทศ ไม่ว่าจะเป็น บริษัทปูนซีเมนต์ไทย จำกัด(มหาชน) การปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย(ปตท.) ธนาคารกสิกรไทย กลุ่มบริษัทชินคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ได้นำรูปแบบการบริหารงาน ต่าง ๆ มาใช้ในการพัฒนาองค์กร เพื่อให้กลายเป็นองค์กรที่มี ประสิทธิภาพ สามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ได้ เรื่องน่ารู้ประจำฉบับจะขอนำบทความที่ได้กล่าวถึง รูปแบบการพัฒนาองค์กรของกลุ่มบริษัทชินคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ซึ่งเป็นหนึ่งในองค์กรชั้นนำของ ประเทศมาเล่าสู่กันฟัง มาดูกันว่าปัจจัยใดบ้าง ที่ทำให้กลุ่มบริษัทชินคอร์ปอเรชั่นฯ สามารถพัฒนาองค์กรได้ อย่างมีประสิทธิภาพ
|
ในบทความนี้ได้กล่าวไว้อย่างน่าสนใจว่าในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมาผู้บริหารระดับสูง หลายคนของ กลุ่มชิน ทยอย หันหลังให้กับชีวิตการทำงานที่อาณาจักรแห่งนี้ สวนทาง กับอัตราการเติบโตของ กลุ่มชิน ที่รุดหน้าอย่างชัดเจนผู้เชี่ยวชาญวิเคราะห์สถานการณ์ นี้ี้ว่า อาจเกิดจากแรงกดดันภายในอย่างรุนแรงที่ ผู้บริหารสูงสุด ต้องการขับเคลื่อนองค์กร ระดับ Conglomerate ของประเทศ ให้ประสบความสำเร็จเกินเป้าหมายจากรูปแบบการ ทำงาน ในกลุ่มชินที่ต้องถูกเคี่ยวกรำ อย่างตลอดเวลาบางกระแส มองอีกมุมว่านี้ คือสไตล์การทำงานที่ถูกถ่ายทอดมาจาก บุญคลี ปลั่งศิริ ในฐานะประธานกรรมการบริหาร บมจ.ชินคอร์ปอเรชั่น(SHIN) ที่ผู้บริหารทุกระดับชั้น ในองค์กรต้องบรรลุทุกเป้าหมาย และต้องเดินอยู่ในกระบวนการพัฒนาองค์กร แต่ บุญคลีก็ยอมรับกับผลที่เกิดขึ้นจากการ พัฒนาอย่างต่อเนื่อง |
|
ถ้าคุณคิดจะเป็นลีดเดอร์ที่ดี ก็ต้องพยายามเรียนรู้ในสิ่งที่คุณไม่รู้ แต่ถ้าจะเรียนรู้
ู้ในสิ่งที่คุณรู้อยู่แล้วให้ ลึกยิ่งขึ้นอันนั้นคุณกำลังจะเดินไปสู่การเป็นผู้เชี่ยวชาญ เฉพาะด้าน(Expertise) ก็ไม่มีอะไรผิดเพียงแต่ถนนคนละทาง แต่การที่ฝึกเรียนรู้ ในสิ่งที่คุณไม่รู้ ผมถือเป็นเรื่องท้าทาย
ความหมายคือต้องหัดทำอะไรในสิ่งที่เราไม่ชอบ เปิดโลกทัศน์ให้กว้างเพราะถ้าคิดแต่จะ
ทำงานในสิ่งที่ชอบนั้น
|
คุณกำลังจะสื่อว่าสิ่งที่คุณชอบนั้นถูกทั้งหมด
|
|
นอกจากนี้ ผู้บริหารองค์กรต้องมีความเป็นลีดเดอร์ชิพ พร้อม ๆ กับมีความเป็นครีเอทีฟเพราะถ้าลีดเดอร์ชิพ...ไร้ครีเอทีฟ แล้วคุณจะเอาอะไรไปสร้างหรือฝึกปรือความสามารถให้กับลูกน้อง โดยเฉพาะเมื่อ กลุ่มชิน เป็นธุรกิจระดับ Conglomerate ขนาดใหญ่ ซีอีโอ แห่ง ชินคอร์ป" จึงเชื่อว่าการขับเคลื่อน องค์กร ไปข้างหน้าพร้อมกันทั้งกลุ่มจำเป็นต้องมองที่ เฮดควอเตอร์ (สำนักงานใหญ่)เป็นอันดับแรก
|
บุญคลี อธิบายย้อนกลับไปตั้งแต่ที่เขาก้าวเข้ามาทำงานให้กับกลุ่มชินว่า ช่วงที่เข้ามาใหม่ ๆ (ประมาณปี 2536) ผมทำการสำรวจมุมมองของพนักงานที่มีต่อองค์กร โดยเฉพาะในส่วน ของเฮดควอเตอร์ ผลสำรวจบอกว่า เราคือ กระทรวงชินคอร์ป
แต่ถ้าหากผู้บริหารนั่งอยู่ข้างบน แล้วมองภาพทุกอย่างเป็นสแตนดาร์ด.. คุณผิดแล้ว
อย่างน้อยองค์กรจะไม่ได้รับสิ่งที่ดี จากการที่ไม่สามารถแยกแยะ สิ่งที่ดี กับ สิ่งที่ไม่ดี ออกจากกัน บุญคลี อธิบาย ว่าเมื่อ 11 ปีก่อน ตอนที่ผมเริ่มเข้ามาทำงาน ทั้งกลุ่มชินเราจ่าย โบนัสเหมือนกันและทำให้องค์กรมีปัญหามากแต่สิ่งแรก ที่เราเปลี่ยนก็คือ เพอร์ฟอร์แมนช์โบนัส ที่ไม่เหมือนกันเพียงแต่เราจะต้องมีมาตรฐานที่ดีในความแตกต่าง ตรงนี้
| หลังจากนั้น บุญคลี ยังเดินแผนพัฒนาองค์กรด้วยการปรับโครงสร้างภายในต่อไป เราจะ
เปรียบว่าโครงสร้าง องค์กร ถือเป็นฮาร์ดแวร์ทุกชิ้นส่วนต้องอยู่ในจุดที่เหมาะสมจึงเริ่มย้ายคน
และทุกคนก็ทำกันได้ดี ขณะเดียวกันระหว่าง การปรับโครงสร้าง บุญคลี ก็พยายาม ไดร์ฟ องค์กรอีกทาง เพื่อให้พนักงานทุกคนเข้าไปทำงานอยู่ บิชิเนส ยูนิต ที่เหมาะสมแล้วจึง
เร่งเร้าประสิทธิภาพการแข่งขันสร้างยอดขายและสร้างการเติบโต จากนั้นพนักงานทุกคนจะ
ถูกโยกย้ายด้วย "เพอร์ฟอร์แมนซ์ เบส เป็นหลัก
|
|
เพราะเรา (กลุ่มชิน) ต้องการเป็นเพอร์ฟอร์แมนช์ ออร์แกไนเซชั่น อย่างไรก็ตาม ตอนนี้ บุญคลี กำลังมองหาพิมพ์เขียวตัวใหม่เพื่อใช้ในการพัฒนาองค์กรต่อไป เพียงแต่เขาเริ่ม เข้าใจ แล้วว่าการจะปรับองค์กรต่อไปด้วยการปรับโครงสร้าง (ฮาร์ดแวร์) ก็อาจกลับเข้าไปสู่
วังวนและที่ output ที่ี่บริษัทได้ออกมาจะไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงที่เป็นเนื้อเป็นหนัง
|
เราจึงเริ่มกลับมาแตะที่ตัวซอฟต์แวร์มากขึ้นทั้งในเรื่องของคัลเจอร์และวิธีปฏิบัติ |
| ที่ผ่านมาเราสัมผัสได้ว่าองค์กรของเราค่อนข้างจะแข็ง เพราะผมได้ใส่ตัว Hard Stuff เข้าไป มากจึงกลาย เป็นองค์กรในลักษณะว่า ยูทำดีเราให้คุณไป แต่ถ้ายูทำได้ไม่ดี ยูก็เอาไปแค่นี้ นั่นคือ เราจะมองเห็น "ขาว" กับ "ดำ" อย่างชัดเจน |
คนจึงเป็นเหมือนเครื่องจักร เมื่อเป็นเครื่องจักร.. เราก็เริ่มไม่มีชีวิต บุญคลี ชี้แจงพร้อมอธิบายต่อไป ว่าการใส่เงินไปหลายพันล้านบาทเพื่อซื้อคอมพิวเตอร์ ระบบไอที และซอฟต์แวร์ แม้จะช่วยกำหนดทิศทางการทำงานได้ดีแต่เมื่อถึงจุดหนึ่งก็จะค้นพบว่า ... คุณจะเลี้ยวไม่ออก บุญคลี ยกตัวอย่างเคสว่า ล่าสุดผมเกิดครีเอทโพรดักท์ใหม่ขึ้นมา... แล้วก็ส่งลงไปข้างล่างแต่กลับได้รับคำตอบจากทีมงานว่า ยัังทำตอนนี้ไม่ได้้ถ้าจะทำได้้ต้องรอ
" ไตรมาส 1" ปีหน้า เนื่องจาก ระบบงานยังมีคิวงานอื่นอยู่
|
เราก็เอารีพอร์ทมาอ่านดู ก็อืมมม ....อีกแค่ 3 เดือนเท่านั้นเอง มันก็โอเคนะไม่นาน
แต่ตรงนี้สำคัญ เพราะคนของเราอาจลืมคิดไปนิดนึง ว่าถ้าเขาสามารถทำในสิ่งที่ผมคิดได้
้ทันทีบริษัทก็จะมีรายได้้เพิ่มขึ้นอย่างน้อย ๆ อีกเดือนละ 100 ล้านบาท
|
เพราะถ้าทีมงานสามารถคิดได้ หรือรู้สึกอย่างนั้น Priority (การจัดลำดับความสำคัญ) ของงานที่ควรทำงาน ชิ้นนี้ก็อาจจะทำได้เสร็จเป็นวันพรุ่งนี้ก็ได้ ตรงนี้มันก็คือการขาดจิต วิญญาณ บุญคลี ยังเปิดเผยเทคนิคส่วนตัว ของการเป็นผู้บริหารระดับสูงว่า เมื่อผมต้องบริหารองค์กร การที่เราจะพูดอะไรออกไปก็จะต้องพูดให้มันดูรุนแรงและต้อง ให้เวอร์เข้าไว้ ถ้าทำได้อย่างนั้น แล้วมันจะเกิดแรงบันดาลใจ
|
บางคนสงสัยว่าทำไมผมต้องทำอย่างนั้น.. เพราะองค์กร (กลุ่มชิน) ของเรามันใหญ่ แม้เราจะสร้างแรงบันดาลอย่างเต็มเหนี่ยว แต่เมื่อไปถึงตัวผู้ปฏิบัติมันจะลดเหลือแค ่ 50-60 % เท่านั้น หากเช็คอีกมุม ถ้าเราเป็นหัวหน้าองค์กร แล้วสร้างแรงบันดาลใจแบบ หน่อมแน้ม ๆ พูดแล้วเสียงแทบไม่ออก จากปากความคิดหรือสิ่งที่พูดออกไปก็จะกระจาย ไม่ทั่ว ทั้งองค์กร เพราะฉะนั้น ผู้บริหารจึงต้องมี แอ็คชั่น ต้องให้แรงและต้องซีเรียสการทำงาน ของผู้บริหาร เราต้องซีเรียส อย่าเบา ถ้าเราไม่มีสิ่งนี้ ก็คือการขาดจิตวิญญาณในการทำงาน
เพราะหลายองค์กรในวันนี้เลือกวัดผลการทำงานจาก บาลานช์ สกอร์การ์ด
|
พนักงานก็จะคิดไปแนวเดียวว่าเขาเพียงทำให้ถูกต้องตามดัชนีชี้วัด..ก็แค่ทำงานไป อะไรที่ ี่เป็นสิ่งใหม่ ที่ออกนอกงานตัวเอง ก็จะพาลถูกตัดทิ้งไปก่อน .. อันนี้คือ ข้อเสียด้าน หนึ่งของระบบบาลานช์สกอร์การ์ด แต่ บุญคลี มองว่ามีวิธีแก้..ต้องทำให้พนักงานเกิด รีเลชั่นชิพหรือมีความรู้สึกที่ดีกับเรา" |
อันนั้น คือเหตุที่เราเริ่มมาทำเรื่อง คัลเจอร์ (การปลูกฝัง) อย่างพิถีพิถันมากขึ้นและถือเป็น
จุดเปลี่ยน ครั้งสำคัญของ บุญคลี ที่เริ่มปรับระดับความก้าวร้าวในการบริหารงานลงมา ผมครีเอทให้ปีนี้เป็น กู๊ดเยียร์ สำหรับกลุ่มชิน..เราจะฉลองความสำเร็จในงานปีใหม่ช่วงเดือน มกราคม 2549 ฉลองทั้งกลุ่มด้วยกัน เราจะจัดพร้อมกัน เพราะถึงเวลาที่เราจะต้องเปิดโอกาส ให้พนักงานได้ รีแลกช์ มากขึ้น ซีอีโอ ชินคอร์ปอธิบายวิธีการปลูกฝัง ต่อไปว่า ผู้บริหารของ กลุ่มจะต้องเห็นความสำคัญของพนักงานทุก ๆ ระดับ อย่าให้เขามองว่าเราทำไปเพื่อ ต้องการ สร้างให้เขามี ลอยัลดี้ กับองค์กร ...เพราะนี่คือ เรื่องของการสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง พนักงาน กับ ผู้บริหาร ตอนนี้ผมใส่นโยบายลงไปว่าหัวหน้างานทุกคนจะต้องมีเวลา 20 %
ของงานทั้งหมดในการพูดคุยกับลูกต้องในเรื่องราวต่าง ๆ นานา .. ที่มิใช่เนื้องานและสิ่งที่ผม สัมผัสได้ตอนนี้ก็คือ พนักงานของเราเริ่มมีความสุขกับการทำงาน และรีแลกช์์มากขึ้น |
|
อย่างไรก็ตาม บุญคลี ยอมรับว่า ตัวเขาเองรู้อยู่ลึกๆ ว่าตัวงานของบริษัทอาจจะ Success ลดลงไป หมายความว่า ผลงานในระยะสั้นของเขาจะตกลงไป |
แต่ผมจะยอมปล่อย และหวังว่าในระยะยาวแล้ว เราจะได้ความคุ้มค่าที่มากกว่า
|
เขาอธิบายต่อไปว่า แน่นอนที่เราอาจจะหย่อน ๆ งานลงไป แต่ก็พยายามกลั้นใจ อยู่บ้างเพราะกลุ่มชินเป็นบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ จึงยังพยายามดัน ๆ ไว้บ้าง แต่เมื่อทุกคนมีความสุขมากขึ้นและทุกคนมีความรู้สึกที่ดีกับผู้บริหารยิ่งขึ้นก็ยังพยายามทำต่อ ให้จบ แม้จะรู้ว่าบางครั้งมันไม่ได้เรื่องเลยก็ต้องทำ
ข้อมูลจาก : น.ส.พ. กรุงเทพธุรกิจรายสัปดาห์
ปีที่ 2 ฉบับที่ 71 วันที่ 21 - 27 ตุลาคม 2548
|
