Strategy and Your Stronger Hand
การวางยุทธศาตร์ให้โดดเด่น |
โดยแท้จริงแล้ว การได้มาซึ่งความสำเร็จการสร้างความแตกต่างการได้เปรียบคู่ต่อสู้ตลอดจน การเพิ่มจำนวนหุ้นส่วนทางธุรกิจในการลงทุนนั้น เป็นเป้าหมายขององค์การทั้งสิ้นโดยเฉพาะ เมื่อองค์การได้วางยุทธศาสตร์ใหม่ที่ก้าวล้ำเข้าไปในขอบข่ายการดำเนินงานขององค์การอื่น โดยมุ่งหวังในความสำเร็จแต่กลับไม่พบความสำเร็จหรือพบแต่ก็เพียงน้อยนิดก็ตาม แล้วมีการ ค้นหาหรือไม่ ว่าเป็นเพราะอะไร ?
|
|
จากการพิจารณากรณีของบริษัท PC ที่ผลิตคอมพิวเตอร์ Compaq เมื่อควบรวมกิจการ กับ บริษัท Digital Equipment Corporation ที่ผลิต mainframe หรือเมื่อครั้งที่บริษัทนายหน้า รายย่อยของนาย Charles Schwab เข้าไปควบรวมกับธนาคาร U.S. Trust หรือเมื่อครั้ง บริษัทยักษ์ใหญ่ด้านบันเทิง Time Warner ควบรวมกับบริษัทจัดทำอินเตอร์เน็ต Internet marketer American Online ก็ตาม ในหลายๆ กรณีมักจะเกิดปัญหาซึ่งไม่ได้ เกิดจากการ ขาดโอกาสในการดำเนินงานหรอก หากแต่เกิดจากการที่ทีมบริหารจัดการของแต่ละบริษัท ต่างมุ่งหวังจะได้มาซึ่งการขยายโอกาสทางการตลาดของตัวเองโดยไม่สนใจ ว่าบริษัท
อื่นเขาก็มีเป้าหมายเดียวกัน ดังนั้น ในการแข่งขันของธุรกิจทั้งหลายก็ควรต้อง ปรับเปลี่ยน
รูปแบบ โครงสร้างขององค์การให้เหมาะสมกับลักษณะการตลาดก่อนด้วย
|
(อาจเปรียบได้กับการดำเนินงานร่วมกันของกลุ่มจังหวัด ที่เกิดจากการทำงานของจังหวัด หลายๆ จังหวัดมาร่วมกัน ถ้าอุปมาอุปมัยแล้ว จะพบว่าโครงสร้างองค์การของกลุ่มจังหวัด อาจมีการกำหนดขึ้นมาใหม่ให้สามารถตอบสนองกับ ความต้องการตามยุทธศาสตร์ของ กลุ่มนั้นๆ คือการมองถึง ultimate goal ด้วยว่าใครคือลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของกลุ่มจังหวัด จะเป็นลูกค้าแบบ nitch market หรือลูกค้าแบบ mass product )
|
|
ในการนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติให้สำเร็จนั้น มีองค์ประกอบหนึ่งที่มีความสำคัญมากกว่า การกำหนด รูปแบบโครงสร้างขององค์การให้รองรับกับยุทธศาสตร์ใหม่ คือ การสร้างความ โดดเด่นขององค์การโดย
(1) เลือกความถนัดด้านใดด้านหนึ่งที่โดดเด่นขององค์การ (เปรียบเสมือนการเลือกมือใด มือหนึ่งในการทำงาน)
หรือ (2) เลือกความถนัดทุกๆด้าน (เปรียบเสมือนเลือกทั้ง 2 มือที่มีอยู่)แต่อาจเกิด ความสับสนขึ้นในองค์การได้ เพราะบุคลากรภายในองค์การไม่รู้ว่าควรจะถนัด หรือเชี่ยวชาญ เรื่องอะไรดี ด้วยเหตุว่ามีหลายเรื่องที่ต้องทำ (อาจเปรียบได้กับการวางยุทธศาสตร์ของ กลุ่มจังหวัด หรือจังหวัดก็ตามไม่ควรกำหนดไว้มากมายหลากหลายประเด็นจนบุคลากรในกลุ่ม เอง สับสนไม่รู้จะพัฒนาตัวเองให้ไปเชี่ยวชาญด้านไหนเป็นการเฉพาะทางดี)
|
|
รูปแบบโครงสร้างองค์การ 2 รูปแบบ (Two Organizational Models)
|
เพื่อสร้างความเข้าใจที่ถูกว่าทำไมต้องให้ความสำคัญกับเรื่องความเข้มแข็งขององค์การ ผู้เขียนขอเสนอรูปแบบโครงสร้างองค์การ 2 รูปแบบก่อน คือ
|
1. องค์การที่ต้องแข่งขันอยู่บนโครงสร้างที่ซับซ้อน (Complex-Systems Model) ได้แก่ กลุ่มบริษัท IBM และ SAP กลุ่มบริษัท Boeing และ Honeywell
|
|
Complex-Systems Model
|
2. องค์การที่ต้องแข่งขันด้วยปริมาณของการผลิตสินค้า(Volume-Operations Model) ได้แก่ กลุ่มบริษัท Nestle' กับบริษัท Procter&Gamble และ Nike กลุ่มบริษัท Dellกับ บริษัท Sony และบริษัท Apple หรือกลุ่มบริษัท eBay บริษัท Google และบริษัท Amazon เป็นต้น
|
|
Volume-Operations Model
|
ในกลุ่มองค์การตามรูปแบบที่ (1) จะพบในองค์การที่เน้นลูกค้าเป็นจุดศูนย์กลาง รูปแบบของโครงสร้างขององค์การจะตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่มีความสามารถ ใน การซื้อสูงในขณะที่องค์การ ตามรูปแบบที่ (2) จะพบในอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ที่ี่มุ่งเน้น ขายสินค้าหลักตามความถนัดขององค์การ กับกลุ่มลูกค้าจำนวนมากๆ ซึ่งจะเน้นประเภทของ สินค้าตั้งแต่ประเภทที่มีเทคโนโลยีเฉพาะด้านจนถึงสินค้าที่มีมาตรฐานตามความต้องการ ทั่วไป โดยเน้นตามความต้องการของลูกค้าจำนวนมากๆ ในรูปแบบของโครงการทั้งสอง จะมีความแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ถ้าพิจารณาในเชิงห่วงโซ่แห่งคุณค่า(value chain) ทั้ง 7 ขั้นตอน เพราะแต่ละขั้นตอนจะต้องตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าตามกลุ่มเป้าหมาย ที่ แตกต่างกัน
|
ความแตกต่างในเรื่องของห่วงโซ่แห่งคุณค่า
( Differences Across the Value Chain )
|
ถ้าจะมองในการเปรียบเทียบกันระหว่าง Complex-Systems Model กับVolume-Operations Model โดยพิจารณาจาก 7 ขั้นตอนของห่วงโซ๋แห่งคุณค่า สรุปได้ดังนี้
|
|
จะเห็นได้ว่ารูปแบบขององค์การทั้ง 2 รูปแบบ จะมีการได้มาซึ่ง value creationที่แตกต่างกัน ซึ่งก็เป็นไปตามความต้องการของลูกค้าในแต่ละกลุ่มนั่นเองและถึงแม้ว่าจะมีขั้นตอนของ Business Model ที่มี value chain เดียวกัน มีความเชื่อมโยงกันและกัน แต่อย่าคิดนำวิธีการ ของรูปแบบหนึ่งมาผสมผสานกับอีกรูปแบบหนึ่งทีเดียว เพราะอาจเกิดปัญหากับองค์การเป็นแน่
|
โดยสรุป จากการวิเคราะห์โครงสร้างขององค์การทั้ง 2 รูปแบบแล้ว จะพบว่าโครงสร้าง รูปแบบหนึ่งไม่ควรก้าวล้ำเข้าไปในอีกรูปแบบหนึ่ง เพราะปัญหาที่เกิดจากองค์การหนึ่งพยายาม ที่จะเพิ่มคุณค่าของสินค้าของตัวเองไปแข่งขัน กับอีกองค์การหนึ่งโดยลืมนึกไปว่าพฤติกรรม การบริหารงานขององค์การปัจจุบันจะขัดแย้งกับรูปแบบของ องค์การที่ี่ต้องการจะขยายเข้าไป และหากจะอุปมาอุปมัยแล้วก็จะเห็นว่า องค์การที่มีศักยภาพมากมายเมื่อเทียบกับความสามารถ ของบุคลากรที่มีมือซ้ายและมือขวา แล้วเขามีความเฉลียวฉลาดในการทำงานเรื่องหนึ่ง แต่อาจ มีความงุ่มง่ามในการทำงาน อีกเรื่องหนึ่ง แต่เมื่อเขาเข้าไปอยู่ในองค์การที่บังคับให้ต้องปฏิบัติ ิงาน ที่มีลักษณะแตกต่างกัน 2 ด้าน ขอบอกไว้ ณ ที่นี้เลยว่า ปรากฎการณ์นี้จะทำให้องค์การ ของคุณห่างไกลจากการนำยุทธศาสตร์ไปสู่ความสำเร็จทันที
|
|
|
สามารถสรุปได้ว่า การวางยุทธศาสตร์ในกลุ่มจังหวัด หรือจังหวัดนั้น ควรพิจารณาเป้าหมาย ของกลุ่มก่อน ว่ามี Business Model ที่ต้องการลูกค้าเฉพาะกลุ่ม แล้วผลิตสินค้าแบบ nitch market หรือต้องการลูกค้าจำนวนมากๆ ด้วยการผลิตสินค้าแบบ mass product ความชัดเจน ของเป้าหมายควรจมาก่อนเพื่อให้การบริการจัดการภายในสามารถออกแบบได้แบบที่ไม่สับสน ไม่ไปก้าวก่ายเป้าหมายที่แตกต่างกัน) |
